Bertram Koch
Unternehmensberater
Business Coach
Personal Coach
Business Trainer

Projektmanagement Methode: Agenda und Protokoll

Verbindliche Vereinbarungen zwischen Menschen sind für jedes Projekt der wichtigste Erfolgsfaktor. Solche Vereinbarungen werden, insbesondere zwischen der Auftraggeber und Auftragnehmerseite, bzw. externen Zulieferern meistens in Form eines Vertrages geschlossen. Allerdings sind schriftliche Verträge zumeist mit einer Vielzahl an formalen Anforderungen verbunden, die Vereinbarungen kompliziert machen und spätestens, wenn "die Hausjuristen" beider beteiligter Unternehmen jeden Vertrag zunächst prüfen müssen, wird das Treffen von verbindlichen Vereinbarungen kompliziert und zeitaufwendig. Schnelle Reaktionen auf Veränderungen im Projekt werden kaum noch möglich.

Viele Vereinbarungen, insbesondere innerhalb des Teams in Form von Besprechungen gehören ebenfalls zu den häufigsten und damit wichtigsten Koordinationsmechanismen innerhalb des Projektes. Auch wenn hier die juristische Rechtsverbindlichkeit weniger im Mittelpunkt steht, ist auch im Unternehmensinternen, bzw. Projektinternen eine Verbindlichkeit der Vereinbarungen notwendig, damit eine Koordination der Tätigkeiten der einzelnen Teammitglieder möglich ist.

Natürlich sind auch alle mündlich getroffenen Vereinbarungen verbindlich. Leider ist häufig nicht mehr nachvollziehbar was genau vereinbart wurde. Selbst wenn alle Menschen die besten Absichten haben, werden viele Vereinbarungen im häufig sehr dynamischen und stressigen Arbeitsalltag vergessen.

Das Schreiben eines Protokolls ist eine gute Möglichkeit, um Vereinbarungen über einen sehr langen Zeitraum nachvollziehbar zu machen und so die Verbindlichkeit zu erhöhen. Für den Projektleiter sind Protokolle gleichzeitig ein wichtiges Instrument, um im Zeitverlauf die jeweilige Entwicklung des Projektes auch rückwirkend nachvollziehen zu können und damit die vom Management gerne gestellten Fragen "wie ist es dazu gekommen?", bzw. "wer hat das entschieden?" zu beantworten.

Besprechungen, insbesondere wenn viele Menschen an ihnen beteiligt sind, neigen dazu sich in die Länge zu ziehen. Jeder der Beteiligten hat zu jedem Thema eine Meinung und jeder hat sein eigenes "Lieblingsthema" über das er gerne redet und von dem er alle anderen überzeugen möchte. Es gibt viele verschiedene "Nebenthemen" und die Besprechung driftet vollständig von dem eigentlichen Besprechungsthema ab. 

Das kostet sehr viel Zeit und die Aufmerksamkeit der gerade nicht betroffenen Teilnehmer verliert sich innerhalb von kurzer Zeit. Viele Mitarbeiter empfinden solche Besprechungen eine Verschwendung ihrer Zeit und nehmen nur sehr ungerne oder gar nicht an ihnen Teil. Die Teilnahme an Besprechungen ist für die meisten Teilnehmer immer eine Entscheidung zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit, bzw. eine Entscheidung darüber ob die Besprechung wichtiger ist oder die jeweiligen anderen Aufgaben, die auch zu erledigen sind.

Besprechungen, die zu einem bestimmten Termin anfangen und dann irgendwann ungeplant und zu einem unbestimmten Zeitpunkt enden, gehören zu den größten Zeitfressern im Unternehmensalltag. 

Eine Agenda, die nicht nur die Besprechungsinhalte, sondern auch die geplanten Besprechungszeiten für die jeweiligen Inhalt von vorne herein festlegt, gibt der Besprechung eine Struktur, macht das Ende einer Besprechung planbar und gibt den Besprechungsteilnehmern die Möglichkeit ihre eigene Arbeit vor und nach der Besprechung zu planen und so die Arbeit mit anderen Menschen, die nicht an der Besprechung teilnehmen, zu koordinieren. 

Eine Agenda ist natürlich nutzlos, wenn der Besprechungsleiter sich selber nicht an die eigene Agenda hält, bzw. nicht darauf achtet, dass für die einzelnen Besprechungspunkte nicht mehr Zeit verwendet wird, als in der Agenda eingeplant. Das zwingt zu einer sehr stringenten Gesprächsführung, die im Idealfall von allen Gesprächsteilnehmern mit getragen wird.

Ein einfaches Instrumentarium, das sowohl eine stringente Besprechung erleichtert, also auch die Verbindlichkeit der Vereinbarungen erhöht, liegt in einer Kombination von Agenda und Protokoll. Dafür brauchen wir nur eine Vorlage, die bei allen Besprechungen verwendet wird.

 Agenda und Protokoll

Dieses Bild zeigt eine Dokumentenvorlage. Der Aufbau des Dokumentes ist in drei Bereiche strukturiert. 

Der erste Teil beschreibt die Rahmenbedingen, die für die Besprechung gelten.

  • Sowohl der Protokollführer, als auch der Besprechungsleiter werden am besten Vor der Besprechung bereits festgelegt. Das erspart den Teilnehmern die Notwendigkeit zu Beginn der Besprechung zunächst einmal der Diskussion zu lauschen, wer denn nun für diese beiden Aufgaben verantwortlich ist und wer dafür gerade keine Zeit (oder keine Lust) hat. Derjenige, der zu der Besprechung einlädt, ist meistens auch derjenige, der die Besprechung leitet.
    • Die Aufgaben der Besprechungsleitung muss nicht zwangsweise derjenige übernehmen, der die höchste Stellung innerhalb der Unternehmenshierarchie hat. Häufig ist es besser die Aufgabe einer anderen Person zu übertragen, die sich damit auf die Steuerung der Kommunikationsprozesse in der Besprechung konzentrieren kann und nicht gleichzeitig wichtige Entscheidungen treffen muss.
  • Für alle Teilnehmer an der Besprechung ist es wichtig zu wissen, wer an der Besprechung teilnehmen wird. Die Frage ist hier "sind die richtigen Menschen eingeladen". Auch die Teilnehmer sollten vorher festgelegt werden.
    • Menschen, die zwar eingeladen waren, aber an der Besprechung selber nicht teilgenommen haben - und damit an den Entscheidungen die in der Besprechung getroffen wurden nicht beteiligt waren, können dann im Protokoll kenntlich gemacht werden. 
    • Und alle Menschen, die für die Entscheidung innerhalb der Besprechung mit verantwortlich sind, sind hier sichtbar.
  • Der Verteiler des Protokolls muss nicht zwangsweise mit den Teilnehmern der Besprechung übereinstimmen. Der Kreis der Personen, die von den Entscheidungen innerhalb der Besprechung betroffen sind oder informiert werden müssen, ist häufig wesentlich größer als die Menschen, die für die Besprechung notwendig sind. 
    • Den Verteiler bereits vor der Besprechung bekannt zu geben und so schon einmal zu fixieren, gibt allen Teilnehmern an der Besprechung die Möglichkeit schon einmal zu überlegen, ob alle Menschen informiert werden, die auch informiert werden müssen und gleichzeitig darauf zu achten, dann nicht Menschen mit Informationen belästigt werden, die für ihre Arbeit keinen Nutzen bringen. (Das kann einen sehr wertvollen Beitrag zur Eindämmung der E-Mail Flut leisten).

Der zweite Teil dieses Dokuments wird zunächst als Agenda genutzt. Er kann anschließend als Ergebnisprotokoll weiter verwendet werden.

  • Die einzelnen geplanten Besprechungspunkte werden hier als Agenda an alle Teilnehmer versendet. Gleichzeitig werden die Zeiten, die für die einzelnen Besprechungspunkte benötigt werden, hier angegeben.
    • Das gibt den Besprechungsteilnehmer die Möglichkeit zu erkennen, wie umfangreich ein Thema ist und wie lange es diskutiert werden soll. 
    • Für den Besprechungsleiter entsteht hier eine klare Vorgabe, wie lange er eine Diskussion laufen lassen soll, bevor sie zu einem Ergebnis führt.
    • Für die eingeladenen Teilnehmer, die sich für die vorher zu besprechenden Themen nicht interessieren, ergibt sich die Möglichkeit später zu der Besprechung zu kommen oder früher zu gehen, wenn sie kein Interesse an den anderen Themen haben. 
  • Der Punkt "Ergebnisse" ist natürlich, wenn die Agenda verschickt wird, leer. Er wird erst dann ausgefüllt, wenn das Protokoll während der Besprechung erstellt wird.

Der dritte Teil, die To Do Liste ergibt sich nach der Besprechung aus den Aufgaben, die sich aus den Besprechungsergebnissen ergeben.

  • Natürlich besteht auch die Möglichkeit diese To Do´s bei den einzelnen Besprechungspunkten einzufügen. Das zwingt allerdings alle Leser dazu jedes Protokoll im Detail zu lesen, um zu erkennen ob sich aus den Besprechungspunkten eventuell eine Aufgabe für sie ergibt. Dieses Verfahren macht Protokolle schnell unübersichtlich, insbesondere, weil nicht jeder, für den sich aus einer Besprechung Aufgaben ergeben, auch zwangsweise bei der Besprechung anwesend sein muss. Häufig ist es ausreichend, diese Menschen über den Verteiler zu informieren. 
  • Sehr häufig gehen diese To Do Informationen verloren oder werden beim Lesen übersehen. Das wiederum führt dann zu einem sehr stockenden Projektablauf.

 

Der Arbeitsprozess mit diesem Tool ist dann recht einfach.

  1. Das Dokument wird vorab mit ausgefülltem Dokumentenkopf und Besprechungsthemen, sowie geschätzten Zeiten für die einzelnen Themen verschickt. Für alle angeschriebenen Teilnehmer besteht hier die Möglichkeit weitere Themen vorzuschlagen, ihre Teilnahme zu bestätigen, etc.
  2. Finden hier weitgehende Änderungsvorschläge statt, dann kann eine zweite neue Fassung der Agenda verschickt werden. Wichtig ist, dass alle Teilnehmer vorab über die Inhalte, Termine, etc. informiert sind, so dass sie sich entsprechend vorbereiten können.
  3. Während der Besprechung werden die einzelnen Besprechungspunkte in ihrer Reihenfolge und den geplante Zeiten folgend abgearbeitet. Der Protokollführer notiert die Besprechungsergebnisse während der Besprechung direkt in seinen Laptop.
  4. Das Besprechungsprotokoll wird über die Verteilerlist unmittelbar nach der Besprechung an alle auf dem Verteiler genannten Menschen verschickt und steht damit allen auf der Verteilerliste ohne Zeitverzögerung zur Verfügung.

 

 

 

 

 

 

Projektmanagement Methode: Konfigurationsliste

Die Konfigurationsliste kann auch als Stückliste, Teileliste, Komponentenliste, Inkrement Board, etc. bezeichnet werden. 

Es ist eine tabellarische Aufstellung der Teile, aus denen die Projektleistung, die erstellt werden soll, besteht. Die Komponenten dieser Liste können sowohl technischer Natur sein, als auch immaterielle Güter oder Dienstleistungen. Damit ist sie ein Bestandteil des Pflichtenheftes. Sie kann Teil des Projektvertrages sein, soweit der Kunden diese Informationen bekommen soll. Für den Projektleiter und sein Team enthält sie eine Aufstellung der Produktkomponenten, die im Verlaufe des Projektes zu erstellen sind. 

Diese Stückliste muss am Anfang des Projektes nicht im Detail fertig sein. Es reicht völlig, wenn die Teile, die zuerst hergestellt werden so genau beschrieben sind, dass die Leistungsersteller wissen, was genau erstellt werden soll.

Nehmen wir einmal an das Produkt ist ein Haus und zunächst soll der Keller ausgeschachtet werden. In der Konfigurationsliste muss dann die Größe dieses "Loches" das hier entstehen soll im Detail beschrieben werden. Eine exakte Beschreibung der Bodenplatte ist noch nicht notwendig. Aber bevor mit dem Gießen des Kellers begonnen wird, muss zumindest geklärt sein, wo die Abflüsse für das Haus gebaut werden sollen und wie groß die Tragfähigkeit für das gesamte Gebäude sein muss. Aber eine genaue Beschreibung der Küchenausstattung ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht notwendig.

Die Konfigurationsliste kann sich also im Verlaufe des Projektes weiter verfeinern. Die genaue Beschreibung der einzelnen Komponenten findet sich in der Ergebnisbeschreibung der Arbeitspakete. Sie kann natürlich auch in anderen Dokumenten erstellt werden, z.B. als Konstruktionszeichnung, Bauplänen, etc. Da jede Branche ihre eigenen etablierten Formen für die Beschreibung ihrer Leistungen hat, gibt es hier von Seiten des Projektmanagement wenige vorgeschlagene Methoden. 

Die Konfigurationsliste steht in einem direkten Bezug zu dem Produktstrukturplan, der natürlich nicht zwangsweise verwendet werden muss, soweit in dem projektierenden Unternehmen andere Formen der Leistungsstrukturierung, bzw. Beschreibungen genutzt werden. 

Konfigurationsliste

In Spalte 1 wird die Produktstrukturplan-Nummer der Komponente genannt. Diese Ordnungszahl kennzeichnet die einzelne Komponente. Sie kennzeichnet diese Teilkomponente eindeutig. Eine "übergeordnete Komponente", die "untergeordnete" Komponenten hat, kann in kleinere Einheiten unterteilt werden. Sie repräsentiert nur die kleineren Einheiten. Hergestellt werden die kleineren Einheiten, aus denen dann die übergeordnete Komponente entsteht.

Spalte 2 enthält den Kurznahmen der Komponente. 

In Spalte 3 steht die Beschreibung der Komponente. Wenn die Komponentenbeschreibung umfangreicher ist, kann hier auch auf weitere Dokumente referenziert werden.

Spalte 4 stellt die direkte Verbindung zu den Projektzielen her. "Übergeordnete Ziel" werden durch die untergeordneten Ziele erreicht. Deswegen müssen hier nicht alle Ziele aufgeführt werden, sondern nur die unterste Zielebene. Diese Spalten dienen der Prüfung der Konsistenz von Ziel und erstellter Leistung. Eine Leistung zu erstellen, die kein Ziel erfüllt ist eher eine Verschwendung von Ressourcen. Andererseits muss jedes Ziel erfüllt werden, indem eine Leistung erstellt wird, die dieses Ziel erfüllt. Natürlich gibt es die Möglichkeit eine Leistung zu erstellen, die mehrere Ziele erfüllt. Wir haben es hier mit einer (Leistung = 1 zu Ziel = N Beziehung zu tun.

Die Spalten 5 bis 7 stellen den Bezug zwischen den Arbeiten die durgeführt werden und die im Projektstrukturplan; Vorgangsliste; Arbeitspaketbeschreibungen dargestellt sind. Diese Spalten können also erst nach der Konfigurationsliste erstellt werden und werden nach der Planung ergänzt. Hier finden wir dann die Arbeitspaket-Nummern der Arbeitspakete, die zur Leistungserstellung notwendig sind und zusätzlich die Schätzungen zur Arbeitszeit und den Kosten der Teilleistung.

Spalte 8 für die Nummern der Änderungsanträge findet dann Verwendung, wenn die Leistungsbeschreibung durch einen genehmigten Änderungsantrag verändert wird. Hier wird die Antragnummer eingetragen, die zu der neuen Konfiguration geführt hat. Damit sind die Änderungen und die Änderungsursachen jederzeit nachvollziehbar. 

Projektmanagement Methode: Stakeholder Analyse

Stakeholder sind alle Personen, die sich für ein Projekt interessieren, von ihm betroffen sind oder an dem Projekt beteiligt sind. Beispiele für Stakeholder sind Auftraggeber, Geldgeber, Mitarbeiter, Zulieferer, Umfeld, Behörden, alle am Projektablauf beteiligten oder interessierten Personengruppen.

Die Analyse der Stakeholder ist Teil des Risikomanagements von Projekten. Die Stakeholder-Analyse wird meistens zu Beginn des Projektes durchgeführt. 

Bei der Stakeholderanalyse werden Einstellungen, Machtpotentiale und Motive von Stakeholdern erforscht. Dadurch kann negativen Überraschungen vorgebeugt oder positive Elemente frühzeitig genutzt werden.

Das Vorgehen bei der Stakeholder Analyse ist mehrstufig.

  1. Identifikation: Welche Personen oder Personengruppen müssen als potentielle Stakeholder in Betracht gezogen werden?
  2. Information und Analyse: Welche Einstellung haben die Stakeholder? Welcher Grad der Betroffenheit ist bei den Stakeholdern zu finden? Welche Erwartungen und Befürchtungen haben die Stakeholder? Welchen Einfluss / Macht haben die Stakeholder?
  3. Aktionsplan (Maßnahmen): Was können wir tun, um die Stakeholder positiv zu beeinflussen?
  4. Monitoring: Wie verändern sich die Stakeholderinteressen und Einstellungen im Zeitverlauf?

Die Ergebnisse der Stakeholder Analyse werden in einer Stakeholder Matrix dargestellt. Einen möglichen Aufbau dieser Stakeholdermatrix zeigt nachfolgende Abbildung.

Stakeholdermatrix

In diesem Beispiel erfolgt die Bewertung der Betroffenheit auf einer Skala von 1 bis 5. Die Einflussstärke wird auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet, die Einflussrichtig auf einer Skala von -3 bis +3. Die Bewertungen werden multipliziert. Die letzte Spalte dient dazu, die Maßnahmen des Stakeholder-Managements und die zu erwartenden Wirkungen dieser Maßnahmen zu beschreiben.

 

Eine Möglichkeit der grafischen Darstellung der Stakeholder Analyse entsteht in Form eines Stakeholder Portfolios.

 Stakeholderportfolio

Mit dieser Darstellung kann sowohl die relative Position der Stakeholder in Bezug zu ihrer Einflussstärke und ihrer Einstellung zu dem Projekt dargestellt werden, also auch das Ziel, das durch die Maßnahmen erreicht werden soll.

 Anderungsmanagement

Projektmanagement Methode: Änderungsmanagement

Das Änderungsmanagement nimmt in einem Projekt eine entscheidende Rolle ein und muss daher konsequent und gewissenhaft durchgeführt werden. Änderungen in einem Projekt können häufig auftreten und weisen nicht automatisch darauf hin, dass das jeweilige Projekt zu ungenau geplant wurde. Das Änderungsmanagement dient eher dazu, die zu Beginn eines Projekts noch nicht exakt vorhersehbare oder unerwartete Entwicklungen zu berücksichtigen, zu steuern und in den weiteren Projektverlauf einzubinden. Über das Änderungsmanagement können Änderungen identifiziert, genau beschrieben, eingeordnet, genehmigt und eingeführt werden. Voraussetzung für ein effektives Änderungsmanagement ist eine definierte Bezugskonfiguration (Ausgangszustand), anhand der Änderungen identifiziert und bei Genehmigung in die Bezugskonfiguration eingegliedert werden können.

Das Änderungsmanagement umfasst alle Maßnahmen zur:

  • Identifizierung, Beschreibung und Einordnung von Änderungen
  • Beantragung, Erfassung, Genehmigung und Einführung von Änderungsanträgen
  • Dokumentation der genehmigten Änderungen und Anpassung der Bezugskonfiguration für zukünftige Änderungen

Der Änderungsprozess

Antragsstellung (Änderungsantrag)

Änderungen sind hierbei möglichst eindeutig zu beschreiben und zu begründen, damit projektseitige Auswirkungen abgeschätzt und beurteilt werden können. Zu den Auswirkungen zählen nicht nur der Einfluss auf das Ergebnis, die Qualität oder der Aufwand des Projekts/der Teilaufgabe, sondern auch zum jetzigen Zeitpunkt unbekannte Auswirkungen auf andere Teile.

Änderungskoordination: Klärung der Auswirkungen

Alle Anträge werden bei der zum Änderungsmanagement zugehörigen Änderungsstelle gesammelt. Diese Stelle überprüft die Anträge, schätzt Auswirkungen ab (Schnittstellen, Partner, Termine, Kosten, …) und bereitet den Änderungsantrag für eine Abstimmung vor.

Änderungsklassifizierung
Für einen effektiven Ablauf werden Änderungsanträge dann nach dem Grad der Dringlichkeit oder der Auswirkungen klassifiziert und gegebenenfalls weiterer Entscheidungskompetenzen zugeordnet.


Genehmigungsverfahren
Die Anträge werden auf der Änderungskonferenz vorgelegt und vom Konfigurationsausschuss beurteilt. Besitzt der Ausschuss die entsprechende Entscheidungskompetenz, kann der Antrag von ihm selbst genehmigt werden. Andernfalls wird der Antrag mit einer Empfehlung des Ausschusses an eine höhere, der Klassifizierung zugeordneten Entscheidungskompetenz weitergeleitet.

Die Änderungsstelle führt Protokoll über die Entscheidungen und veranlasst die Änderungen.

Änderungsveranlassung
Die Änderungsstelle informiert alle betroffenen Stellen über die durchzuführenden Änderungen. Dazu dient entweder der genehmigte Änderungsantrag oder eine Änderungsanweisung, die beide Anweisungscharakter haben.


Durchführung und Freigabe
Die Änderungen werden nun in bestehende Dokumente eingepflegt. Vor der Freigabe zur Verwendung erfolgt neben einer formalen, bestenfalls auch eine inhaltliche Prüfung der Anpassungen. Außerdem kann geprüft werden, ob die Änderung anhand der Genehmigung umgesetzt wurde oder nicht. Wichtig ist hierbei, dass ohne die Freigabe keine Änderungen am Produkt selbst durchgeführt werden dürfen.

Dieser Änderungsprozess ist sehr stark formalisiert. Natürlich ist er nicht in jedem Projekt notwendig. Wenn der Projektleiter mit einem internen Projekt beauftragt ist, das lediglich einen Entscheider hat, der in einem direkten persönlichen Kontakt zu dem Projektleiter steht, ist dieser Prozess viel zu komplex und zu aufwendig. Hier reicht häufig eine persönliche Absprache zwischen Projektleiter und Auftraggeber über die Änderung und die daraus entstehenden Folgen. 

Auch wenn die Projektmitarbeiter in einem Dienstvertragsverhältnis zu dem Auftraggeber stehen, ist dieser Änderungsprozess nicht notwendig. In diesem Fall arbeiten die Projektmitarbeiter (incl. des Projektleiters) lediglich als Erfüllungsgehilfen für den Auftraggeber. Die Verantwortung für die Projektleistung liegt beim Auftraggeber und damit auch das gesamte Risiko. Was er in diesem Fall ändern möchte und insbesondere die Auswirkungen der Änderungen liegen ausschließlich bei dem Auftraggeber. 

Wesentlich formaler muss der Änderungsprozess behandelt werden, wenn das Projekt, z.B. in Verbindung mit einem Werkvertrag, erstellt wird. Dann liegt dem Projekt die Vereinbarung über eine bestimmte zu erbringende Leistung zugrunde. Die Verantwortung für die Qualität der Leistung liegt beim Auftragnehmer und dem von ihm beauftragten Projektleiter. Eine Änderung an der Projektleistung, also Vertragsänderung, kann dann nur mit Einverständnis beider Vertragsparteien erfolgen. Da jede Änderung an der in der Konfiguration vereinbarten Projektleistung, auch eine Änderung eines schriftlichen Vertrages bedeutet, muss diese Konfiguration schriftlich geändert werden und es muss dokumentiert werden, dass die beiden Vertragsparteien über die Änderungen informiert sind. 

Sind viele verschiedene Personen, mit unterschiedlichen Interessen und aus verschiedenen Unternehmen an dem Entscheidungsgremium des Projektes beteiligt, wird die Entscheidungssituation über eine Änderung wesentlich schwieriger. Entsprechend notwendig ist eine Dokumentation und formale Freigabe jeder Änderung durch dieses Entscheidungsgremium.

Auf keinen Fall darf eine Entscheidung über Änderungen vom Projektleiter selber getroffen werden. Er ist in seiner Rolle als Projektleiter nur "Erfüllungsgehilfe". Er unterstützt das Leistungserstellungsteam bei der Koordination des Leistungserstellungsprozesses, aber er bestimmt in seiner Rolle als Projektleiter nicht, welche Leistung erstellt wird oder welche Ressourcen für die Leistungserstellung zur Verfügung stehen.

Der formale Änderungsantrag

Natürlich kann auch in diesem Fall das Protokoll einer Besprechung, das die nachfolgenden im Änderungsantrag beschriebenen Informationen enthält, einen formalen Änderungsantrag ersetzen. Wesentlich ist lediglich, dass eine dokumentierte Freigabe für die Änderung erteilt wurde und dass die Änderung auch in der Konfiguration dokumentiert wird.

Mit diesem Änderungsantrag werden nicht nur die Änderungen freigegeben, sondern auch die Folgen der Änderungen für das Projekt genehmigt und vom Änderungsausschuss akzeptiert.

 Aenderungsantrag

 

 

Projektmanagement Methode: Dreipunktschätzung

Die 3-Punkt-Schätzung wird auch als Drei-Zeiten-Methode oder als PERT-Schätzung bezeichnet. 

In dieser Schätzung werden drei Schätzungen abgebeben. 

  • Pessimistisch (Worst Case)
  • Realistisch (Likely Case)
  • Optimistisch (Best Case)

Die einzelnen Schätzungen werden gewichtet. Dabei bekommt die realistische Schätzung das größte Gewicht.

Wenn die realistische Schätzung mit einem Faktor drei gewertet wird, ergibt sich der berechnete Wert so:

PERTSchatzung

Diese Schätzung ist einfach durchzuführen und ergibt recht gute Schätzwerte. Allerdings geht sie von einer symmetrischen Wahrscheinlichkeitsfunktion aus und das Schätzmodell erklärt nicht, warum der realistische Wert mit einem Faktor 3 bewertet wird. Jegliche andere Bewertung ist ebenfalls möglich.

3-Punkt-Schätzung mit absoluter Wahrscheinlichkeit

 Schätzungen unterliegen aber eine asymmetrischen Verteilungsfunktion (Tom DeMarco: Bärentango, Leipzig 2003). 

Die Funktion hat dann die folgende Form (Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/bd/3-Punkt-Sch%C3%A4tzung_Wahrscheinlichkeitsfunktion.PNG)

dreiPunktVerteilungsfunktion

 Der Schätzer schätzt also meistens eher zu optimistisch. Die sinnvolle Schätzung liegt eher in Richtung des pessimistischen. Die Schätzung der drei Punkte wird mit der hier dargestellten Verteilungsfunktion bewertet. Das führt zu besseren Schätzergebnissen.

Zur Berechnung der Dreipunkt-Schätzung mit Hilfe dieser Verteilungsfunktion finden sich eine Reihe von Exel Tabellen im Internet, in denen diese Formel hinterlegt ist.

 

 

Projektmanagement Methode: Vorgangsliste

Die Vorgangsliste wird auch als To Do Liste, Taskliste, Task Board, Aufgabenliste, etc. bezeichnet. 

Die einfachste Form dieser Liste ist dann wohl die Einkaufliste. Hier steht, was wir alles in dem Geschäft kaufen müssen. Ebenso werden Vorgangslisten in Projekten genutzt. 

In sehr kleinen, nicht komplexen Projekten, z.B. der Renovierung eines Zimmers oder dem Umzug in eine zwei Zimmer Wohnung, ist eine solche Vorgangsliste mit einer bis drei Spalten vollkommen ausreichend für die vollständige Planung und Koordination des Projektes. 

Wird das Projekt aufwendiger, die Beteiligten mehr und die Projektdauer länger und die Leistung komplexer, dann werden auch die Vorganglisten, die benötigt werden, größer. Ich kenne ein Unternehmen, dass eine Vorgangliste verwendet, die, in Excel geführt, eine Breite von 20 Zeilen hat und über 4 Tabellen verknüpft ist.

Folgen wir dem üblichen Prozess zur Erstellung einer Vorgangsliste, dann wird mit der Entwicklung eines Phasenmodells mit Meilensteinen begonnen. Dann wird ein phasenorientierter Projektstrukturplan erstellt. Den Arbeitspaketen dieses Projektstrukturplanes werden dann die ersten beiden Spalten der Vorgangsliste entwickelt (Nr. und Vorgangsname). Die Schätzungen der Werte in den nachfolgenden Spalten erfolgen erst nachdem die Arbeitspaketbeschreibungen fertig sind.

In der Projektplanung haben Vorgangslisten meistens nur wenige Spalten. Das Beispiel zeigt eine Vorgangliste, wie sie üblicherweise in den meisten Prüfungen erwartet wird.

Vorgangsliste1

Manchmal wird dieser Aufbau durch die Spalte "Ressourcen" ergänzt. 

Die Dauer benennt den Zeitraum, der für den Vorgang geschätzt wird. 

Die Arbeitszeit wird meistens in Personentagen (PT) angegeben und benennt die Anzahl der Tage, die von allen Mitarbeitern, die an dem Vorgang arbeiten, geschätzt wurde.

Verknüpfungen beziehen sich auf den Leistungserstellungsprozess und bezeichnen die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Vorgängen.

Frühester Anfangs-, - Endtermin bezeichnen die genauen Zeitpunkte zwischen denen der Vorgang frühestens abgearbeitet werden soll.

Auch bei den Vorgangslisten gibt es keinen Standard. Es kommt darauf an, welche Angaben der Projektleiter benötigt. Das nachfolgende Beispiel zeigt einen Ausschnitt aus einer Vorgangsliste, die in einem kleinen Projekt nicht nur zur Planung, sondern auch zur Projektsteuerung verwendet wurde.

Vorgangsliste2

Das Projekt wurde von 4 Personen erstellt. Diese Personen wurden für die einzelnen Arbeitspakete geplant (Plan). Der Ist-Wert bezeichnet hier die bisher geleisteten Stunden und der Rest-Wert ergibt sich aus den Stunden, die noch zur Erstellung des Arbeitspaketergebnisses aufgewendet werden müssen.

 

 

Projektmanagement Methode: Schätzen mit der Delphi-Methode

 

Die von RAND-Corporation und O. Helmer entwickelte Delphi-Methode ist eine strukturierte Mehrfachbefragung. Es werden folgende Formen unterschieden:

  • Standard Delphi-Methode
  • Breitband Delphi-Methode

Bei beiden Methoden führen die einbezogenen Experten ihre Schätzung anonym durch und geben diese anonym ab. Die Breitband-Delphi-Methode - als Erweiterung der Standard-Delphi-Methode - schließt allerdings ein, dass das zusammengefasste Ergebnis untereinander diskutiert wird.


Die Ablaufschritte bei der Standard-Delphi-Methode

  1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein Schätzformular aus.
  2. Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus. Dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden. Eine Diskussion zwischen den Experten ist nicht gestattet.
  3. Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark voneinander abweichen, werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular erfasst.
  4. Das neue Formular wird erneut zur selbstständigen Überarbeitung an die Experten gereicht.
  5. Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der Ergebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
  6. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

Breitband-Delphi-Methode

Die Breitband-Delphi-Methode ist dadurch gekennzeichnet, dass zu Beginn und zwischen jeder Interaktion gemeinsame Sitzungen abgehalten werden, in denen die Schätzaufgaben und das Zwischenergebnis der vorausgegangenen Schätzrunde miteinander diskutiert werden.

Folgende Schritte werden bei der Breitband-Delphi-Methode durchlaufen:

  1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein Schätzformular aus.
  2. Vom Projektleiter wird eine Sitzung einberufen, in der die Experten miteinander, unter Moderation des Projektleiters, die zu erstellende Aufwandsschätzung diskutieren.
  3. Anschließend füllt jeder Experte getrennt das Formular aus.
  4. Der Projektleiter fasst die einzelnen Schätzaussagen in einem Formular zusammen, begründet die Angaben und Unterschiede allerdings nicht. Das Formular wird wieder an alle Experten verteilt.
  5. Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der vor allem die großen Abweichungen einzelner Schätzungen diskutiert werden.
  6. Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbstständig und übergeben diese dem Projektleiter.
  7. Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
  8. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

Vorteile

Die Anonymität der Delphi-Methode ist ein großer Vorteil für die Befragten. Vor allem nach dem ersten Feedback können sie ihre Meinung ändern, ohne ihr Gesicht zu verlieren.
Ein weiterer Vorteil der Delphi-Methode ist, dass die persönliche Meinung nicht durch den na-türlichen Drang einer Gruppe nach Konformität und durch die Dominanz einer oder mehrerer Personen in einer Gruppe beeinflusst wird. Bei stark innovativen Vorhaben ist es oft die einzige sinnvolle Methode.

Nachteile

Als Nachteil ist bei beiden Formen der Delphi-Methode der große Zeitbedarf für das Durchfüh-ren der Schätzung zu sehen. Hinzu kommt, dass bei der Breitband-Methode die notwendige vollständige Anonymität der beteiligten Experten nicht immer gewahrt bleiben kann.

 

Projektmanagement Methode: Arbeitspaketbeschreibung

Ein Arbeitspaket hat viele Namen. Es wird auch als Task oder Action Point, Activity bezeichnet. Die Bezeichnungen Tätigkeit, Aufgabe und Vorgang beschreiben meist das Gleiche. Es handelt sich um eine Aufgabe, die zur Leistungserstellung im Verlauf des Projektes abgearbeitet werden muss. 

Der Begriff "Arbeitspaket" gehört zu den unklaren Begriffen, die im Projektmanagement verwendet werden. Ein Arbeitspaket kann nur wenige Stunden dauern und von einer Person abgearbeitet werden. Es kann aber auch mehrere Wochen dauern und von einem ganzen Team erledigt werden. Es kommt einfach darauf an, was in der Projektorganisation und in der Organisation des Projektteams und in den Augen des Projektleiters sinnvoll ist.

Eine Definition von "Arbeitspaket" lautet: Es ist die kleinste Einheit in einem Projektstrukturplan. - Also ein Projektstrukturplan Element, das auf der untersten Ebene eines Projektstrukturplanes steht. Diese Definition hilft uns aber nicht wirklich weiter. Denn das Abarbeiten dieser "kleinste Einheit" kann auch sowohl wenige Stunden, als auch mehrere Woche dauern. Bei einigen Autoren findet sich die Ansicht, dass ein Arbeitspaket bei der Erstellung eines Netzplanes in mehrere Vorgänge unterteilt wird, andere Autoren sind der Ansicht, dass jeder Vorgang eine Arbeitspaketbeschreibung benötigt. 

Etwas klarer wird die Situation, wenn wir uns bewusst werden, dass jedes Arbeitspaket einen Arbeitspaketverantwortlichen hat, der dafür verantwortlich ist, dass dieses Arbeitspaket abgearbeitet, bzw. die in dem Arbeitspaket beschriebene Leistung erstellt wird.

In dem Projektmanagement System Prince2 wird davon ausgegangen, dass der Projektleiter das Arbeitspaket einem Teilprojektleiter übergibt. Dieser arbeitet, zusammen mit seinem Team, das Paket ab und "übergibt" das fertige Ergebnis dem Projektleiter, der es kontrolliert und dem Teilprojektleiter das nächste Paket übergibt. Die eigentliche Leistungserstellung innerhalb des Teams wird von dem Team selbständig organisiert. Hier sind die Arbeitspakete so groß, dass mehrere Personen mehrere Wochen benötigen, um die beschriebene Leistung zu erstellen. Es ist zu erwarten, dass innerhalb dieser Teilprojektteams eine weitere detaillierte Planung der Leistungserstellung in Bezug auf dieses Arbeitspaket stattfindet. Der Leistungserstellungsprozess wird innerhalb des Teams organisiert und ist unabhängig von der Steuerung durch das Projektmanagement. Diese Auffassung und dieser Umgang mit Arbeitspaketen sind bei großen Projekten, in denen es selbständig arbeitende Teilteams gibt, ausgesprochen sinnvoll. 

In kleineren Projekten, in denen der Projektleiter auch das Team leitet, das die Leistungserstellung durchführt, muss die Aufteilung der Arbeitspakete kleiner sein, denn der Leistungserstellungsprozess im Detail (quasi auf Teamebene) muss von dem Projektleiter gemeinsam mit seinem Team organisiert werden. Hier ist der Projektleiter (in seiner Rolle als Teamleiter) ja für die Koordination der Arbeitsleistung jedes einzelnen Teammitgliedes verantwortlich.

Der Inhalt einer Arbeitspaketbeschreibung

Der Inhalt einer Arbeitspaketbeschreibung ist in der Literatur sehr einheitlich und hat sich in der Praxis bewährt.

Arbeitspaketbeschreibung

  • PSP-Code: Verweist auf die PSP-Nr. im Projektstrukturplan
  • AP-Bezeichnung der Name des Arbeitspaketes, der mit dem Namen im Projektstrukturplan übereinstimmt. PSP-Code und AP-Bezeichnung werden auch in die Vorgangsliste und den Netzplan übernommen.
  • AP-Verantwortung, ist die Verantwortung für die Umsetzung des Arbeitspaketes, insbesondere dafür, dass die Ergebnisse, also die Leistung die durch das Arbeitspaket erstellt wird, den Anforderung entsprechen. Dabei handelt es um eine Person oder eine Institution, wenn ein externes Unternehmen dieses Arbeitspaket übernommen. Die Abarbeitung des Arbeitspaketes kann dabei durch eine einzelne Person, von einem Team oder einen beauftragten Unternehmen übernommen werden. 
  • In dem Ziel wird beschrieben, was durch das Arbeitspaket erreicht werden soll. Diese Zielbeschreibung verweist auf ein Ziel Zielliste. Dieser Teil der Arbeitspaketbeschreibung ist nicht allgemein üblich. Den meisten Menschen fällt es leichter einen Auftrag zu verstehen, wenn sie wissen wozu sie die Leistung erstellen.
  • Zeile "Inhalt" kann auch als "durchzuführende Tätigkeiten" bezeichnet werden. Hier wird beschrieben, welche Tätigkeiten bei der Leistungserstellung durchgeführt werden müssen. Das Arbeitspaket als kleinstes Element eines Projektstrukturplanes ist ja eine Spezifizierung der Tätigkeitsbeschreibungen der oberen Ebenen in einem PSP. In dieser Zeile erfolgt analog eine weitere Spezifizierung der Arbeitspakete. Wir könnten auch sagen: "das ist eine weitere Unterebene des Projektstrukturplanes". 
  • In der Zeile "Ergebnisse" wird beschrieben, welche Leistung innerhalb des Arbeitspaketes erstellt werden soll.
    • Hier gilt wieder die Regel: so genau wie nötig, aber so einfach wie möglich. Es kommt auf die Gesamtsituation an. Wie genau muss die Beschreibung sein, wenn sie ein Badezimmer in ihrem neuen Haus durch einen Handwerker einbauen lassen. Würden Sie die Art und Farbe der Kacheln, die Sie haben wollen, beschreiben? Würden Sie die Blenden genau beschreiben, die für Schalter und Steckdosenabdeckungen genutzt werden sollen? Und die Form und Qualität der einzubauenden Duschwanne? Oder würden sie einfach nur "fertiges Badezimmer" spezifizieren. Wie sollte aus Sicht des Handwerksunternehmens die Beschreibung sein?
  • Bei der Beschreibung der Ressourcen wird aufgezeigt, welche materiellen und imateriellen Mittel benötigt werden, um die Leistung zu erstellen. Auch die Menschen, bzw. deren Qualifikationen zu Verfügbarkeiten, die für die Erstellung des Arbeitspaketes benötigt werden, werden hier aufgeführt.
  • Start-, Endtermin und vielleicht noch Angaben zur Dauer und zur Zahl der benötigten PT oder der Kosten des Arbeitspaketes ergänzen die Informationen. 

Eine solche Arbeitspaketbeschreibung enthält also mehr oder weniger die gleichen Informationen, die auch für das Gesamtprojekt benötigt werden. Wir können ein solches Arbeitspaket auch als Teilprojekt des Gesamtprojektes ansehen.

Wenn wir einmal annehmen, dass ein Projekt nur 100 Arbeitspakete hat und für jedes Arbeitspaket eine Arbeitspaketbeschreibung gemacht werden muss, dann ist der Aufwand, diese Beschreibungen zu erstellen, schon sehr groß. Ist dieser Aufwand sinnvoll?

Ich kenne viele erfolgreiche Projekte, für die keine einzige Arbeitspaketbeschreibung erstellt wurde und die doch zur Zufriedenheit alle Beteiligter abgeschlossen wurden. Andererseits kenne ich einige wenige Projekte, die mit einem sehr großen Aufwand vor Projektbeginn alle Arbeitspaketbeschreibungen genauestens erstellt haben und trotzdem nicht erfolgreich verlaufen sind.

Bleiben wir bei dem Beispiel mit dem Innenausbau des Badezimmers.

Wenn sie diese Aufgabe einem Handwerker auf Basis eines Werkvertrages übergeben, wird in dem Vertrag genauso eine Leistungsbeschreibung zu finden sein, wie sie in einer Arbeitspaketbeschreibung vorhanden ist. Wenn Sie also mit externen Auftragnehmern in ihrem Projekt arbeiten, wird eine "Arbeitspaketbeschreibung" selbstverständlich sein.

Wenn der Handwerker einen Dienstvertrag hat und sie würden während des Innenausbaus als Kommunikationspartner zur Verfügung stehen, dann können sie jeden einzelnen Schritt mit dem Handwerker absprechen. Das kostet natürlich Kommunikationszeit und vielleicht entsteht zusätzliche Wartezeit, weil nicht alle benötigten Materialien vorher beschafft wurden, aber es führt mit Sicherheit zu einem Ergebnis, das genau ihren Vorstellungen entspricht. Eine ähnliche Situation war in den Projekten gegeben, die keine Arbeitspaketbeschreibungen verwendet haben. Die Leistungsersteller, in einem kleinen überschaubaren Team arbeitend, konnten jederzeit bei Unklarheiten untereinander und mit dem Auftraggeber Rücksprache halten. Je größer das Team wird und je stärker es räumlich verteilt ist, umso schwieriger, bzw. umso aufwendiger ist diese Kommunikation.

Wenn die Anweisung an den Leistungsersteller lautet: "Baue das Bad, genau wie indem Bild auf S.23 in dem Katalog von Ideal Standard", dann kann die Arbeitspaketbeschreibung entsprechend kurz gehalten werden, weil hier eine Leistung erstellt ist, die an anderer Stelle bereits beschrieben wurde. Wenn als die Konfigurationsbeschreibung im Pflichtenheft bereits entsprechend spezifisch ist oder nur beiden Parteien bekannte Standartleistungen verwendet werden, dann ist eine Arbeitspaketbeschreibung nur begrenzt notwendig. 

Auch wenn sie vertrauen in den Geschmack des Handwerkers haben, dann kann sich ihre Arbeitsanweisung auf ein "mach es, wie du es für richtig hältst" beschränken. Wenn sich die Auftraggeber also auf den Sachverstand und die Fairness der Leistungsersteller verlassen können (oder müssen), ist eine Arbeitspaketbeschreibung nicht notwendig.

In den meisten anderen Fällen ist eine Arbeitspaketbeschreibung, wie oben dargestellt, ein gutes Instrumentarium zur Absicherung des Projekterfolges.

Wann müssen die Arbeitspaketbeschreibungen erstellt werden?

 Wenn der Kunde zu Beginn des Projektes genau wissen möchte, welche Leistung er erhält, was diese Leistung kostet und wie lange der Leistungserstellungsprozess dauert, dann muss jeder Arbeitsschritt in der Planung genau durchdacht, geplant und der Aufwand berechnet werden. Jede Planabweichung verändert die Gesamtkosten, die Gesamtdauer und/oder die Leistung, die durch das Projekt erstellt wird. Die Arbeitspaketbeschreibungen müssen also extrem detailliert sein, damit Abweichungen möglichst verhindert werden. Entsprechend groß ist der Planungsaufwand.

Wenn diese drei Faktoren eher flexibel sind, dann bestimmt der Leistungserstellungsprozess, wann die Informationen vorliegen. Bei einem Hausbau muss bereits in einer sehr frühen Bauphase feststehen, wo das Badezimmer sein soll und wo die Wasseranschlüsse gemacht werden sollen. Alle Informationen der Materialien zum Innenausbau des Bades können zu einem späteren Zeitpunkt festgelegt werden. Spätestens, wenn das Material für den Innenausbau beschafft werden muss, sollten die Entscheidungen aber gefallen sein. 

Wer sollte die Arbeitspaketbeschreibungen erstellen?

 Die meisten Lehrbücher lesen sich so, als ob der Projektleiter die Arbeitspaketbeschreibungen selber erstellen würde. Das ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn er über das nötige Know-how verfügt. In unserem Beispiel wird der Kunde seine Anforderungen an "ein ideales Badezimmer" am besten kennen. Er wird aber nur in den seltensten Fällen über das Knowhow verfügen, das notwendig ist, um ein Badezimmer auszubauen. Darüber verfügt der Handwerker. Wenn der Kunde in direkter Zusammenarbeit die Arbeitspaketbeschreibung erstellen kann, dann sind die besten Ergebnisse zu erwarten. Auch hier haben wir dann eine Arbeitsteilung. Der Kunde sagt, was er gerne möchte, der Handwerker sagt, wie es gemacht wird, was es kostet und welche Ressourcen dafür benötigt werden. Meistens wird es zu einem interaktiven Prozess zwischen diesen beiden Parteien kommen, in denen zwischen Aufwand und gewünschter Leistung abgewogen wird.

 

Projektmanagement Methode: Schätzklausur

Bei der Schätzklausur werden die Arbeitspakete geschätzt, die zur Erstellung der Projektleistung abgearbeitet werden müssen. 

AblaufSchaetzklausur

Die Schätzer befinden sich in einem Raum, in dem sie die Schätzungen gemeinsam vornehmen. 

  1. Die Schätzer bekommen vom Projektleiter das Gesamtprojekt vorgestellt. Das geschieht zumeist anhand des Projektsteckbriefes.
  2. Den Schätzern werden die Projektanforderungen und die Strukturpläne des Projektes präsentiert.
  3. Den Schätzern werden die Schätzmethode und die Regeln der Schätzung erläutert. Danach beginnt die Schätzung der einzelnen Arbeitspakete.
  4. Die Schätzer diskutieren gemeinsam, wie umfangreich das Ergebnis des Arbeitspaketes in ihrer Wahrnehmung ist und legen fest, wie hoch die Mitarbeiterzahl für das Arbeitspaket sein wird. Auch die Ressourcen, die sonst noch für das Projekt benötigt werden, werden in diesem Schritt festgelegt.
  5. Die Annahmen, die bei der Schätzung zugrunde gelegt werden, werden in der Schätztabelle aufgeschrieben.
  6. Dann schätzt jeder der Schätzer einzeln und unabhängig von den anderen Schätzern, die einzelnen Werte für das Arbeitspaket. Diese Schätzergebnisse werden ebenfalls in der Schätztabelle aufgeschrieben.

 

TabelleSchaetzklausur

Errechnet werden die Durchschnittswerte und die Standardabweichung bei allen Schätzungen. Die Schätzungen der einzelnen Schätzer werden "geheim" gemacht. Wenn die Abweichungen der Schätzungen zu groß sind, müssen die gemeinsamen Annahmen noch einmal diskutiert werden.

 

 

 

Projektmanagement Methode: Phasenmodell mit Meilensteinen

Der erste Schritt in der Projektplanung ist das Entwickeln eines Phasenmodells mit Meilensteinen. 

Dieser Planungsschritt geschieht häufig schon bei der Erstellung des Projektauftrags. Ein grobes Phasenmodell und die zugehörigen Meilensteine werden dann bereits ganz am Anfang des Projektes festgelegt. Dieses Phasenmodell hat dann meistens eine vertragsrechtliche Bedeutung. Mit dem Auftraggeber werden Meilensteine und damit Zwischenergebnisse festgelegt, bei deren Erreichen Teilzahlung erfolgen. Der Projektleiter sollte diese Phasenmodelle gegebenenfalls zur Steuerung des Leistungserstellungsprozesses verfeinern.

Innerhalb einer Projektphase erfolgt eine Leistungserstellung, d.h. Teile der in der Projektkonfiguration beschriebenen Ergebnisse werden innerhalb dieser Phase erstellt. Zur Beschreibung einer Projektphase gehört also eine Beschreibung der Tätigkeiten, die gemacht werden müssen, damit die Teilleistungen, die für den Meilenstein festgelegt werden, entstehen.

Eine Projektphase endet immer mit einem Meilenstein. Ein Meilenstein ist ein an den fertigen Ergebnissen bestimmter Zeitpunkt innerhalb des Projektes. Ein Meilenstein ist also dann erreicht, wenn die geplanten Ergebnisse fertig sind. Wurden diese Ergebnisse zu dem geplanten Zeitpunkt nicht fertig, dann verschiebt sich der Meilensteintermin bis zu dem Zeitpunkt nach hinten, bis zu dem die geplanten Ergebnisse fertig sind. Damit wird der Meilenstein zu einem Instrument des Controllings. Eine Verschiebung des Meilensteintermins zeigt, dass der Leistungserstellungsprozess nicht genau wie geplant verläuft, der Plan also entsprechend angepasst werden muss.

Eine Projektsteuerung auf der Basis von Meilensteinen unterscheidet sich in diesem wesentlichen Punkt von einem Arbeiten mit einer Timebox. Eine Timebox hat immer eine vorher festgelegte Dauer. Sie endet also immer zum festgelegten Zeitpunkt. Wenn die geplante Arbeit am Ende der Timebox nicht abgeschlossen ist, dann wird diese Arbeit auf eine spätere Timebox verschoben. Während bei der Steuerung über Meilensteine also die zu erstellende Leistung und damit die Arbeitsmenge konstant bleibt, der Endzeitpunkt aber angepasst wird, bleibt bei einer Timebox der Endzeitpunkt konstant. Angepasst wird hier die zu leistende Arbeitsmenge und damit auch die Leistung, die innerhalb der Timebox erstellt wird.

Ideal ist es, wenn Meilensteine und Phasen wie Perlen an einer Kette aufeinander folgen. In seltenen Fällen kann es sinnvoll sein, mehrere Projektphasen parallel laufen zu lassen. Diese Situation ergibt sich manchmal, wenn mehrere Teams an einem Projekt arbeiten und deren Tätigkeiten relativ unabhängig voneinander erfolgen können.

Kleine Projekte, die einen recht einfachen Leistungserstellungsprozess haben, können komplett mit einem Phasenmodell gesteuert werden. Reicht ein Phasenmodell nicht mehr aus, dann ist es häufig völlig ausreichend, wenn die Arbeitspakete innerhalb der Phasen genannt und geschätzt werden, um ein Projekt erfolgreich zu machen. 

Eine darüber hinaus gehende, detailliertere Planung wird erst dann notwendig, wenn der Leistungserstellungsprozess komplex wird und das Einhalten des Projektendtermins für den Projekterfolg entscheidend ist. 

Bei der Entwicklung eines Phasenmodells, hat die Praxis gezeigt, dass eine Projektsteuerung kaum noch möglich ist, wenn die Projektphasen länger als 6 Wochen sind. Eine Phasenlänge zwischen zwei und vier Wochen ist für die Projektsteuerung ideal. 

Die grafische Darstellung von Phasenmodellen mit Meilensteinen

Meilensteine werden zumeist als Raute dargestellt. Je nach Darstellungsform wird die Länge der einzelnen Phasen mit einem Balken verdeutlicht. Nachfolgend zwei Beispiele.

Phasenmodell Grafik

In diesem Beispiel ist das Projektmanagement als durchgehender, das Projekt über den gesamten Leistungserstellungsprozess begleitender Prozess dargestellt. In der Nutzung von Phasenmodellen ist es zumeist wenig sinnvoll die Tätigkeiten des Projektmanagements in die Phasen mit einzubeziehen. Das Phasenmodell des Projektes dient nur der Planung des Leistungserstellungsprozesses. Das Projektmanagement als unterstützender Prozess, der in der eigentlichen Leistungserstellungsphase (Durchführungsphase) primär Steuerungsaufgaben hat, sollte nicht berücksichtigt werden.

 Phasenmodell Grafik 2

Diese Darstellung ist ein sehr gutes Beispiel für die Abbildung der Dimension "Zeit" innerhalb eines Phasenmodells.

Phasenmodell mit Meilensteinen in einer Tabelle

Die eigentlichen Informationen zu den Phaseninhalten und Meilensteinergebnissen sind viel zu umfangreich, um sie innerhalb einer Grafik darstellen zu können. Die nachfolgende Tabelle ist eine gute und übersichtliche Lösung der Dokumentation der geplanten Phaseninhalte und Meilensteinergebnisse.

Phasenmodell Tabelle

Die einzelnen Phasen und die zugehörigen Meilensteine werden nebeneinander dargestellt. Neben der Nummer der Phasen, die identisch ist mit der zugehörigen Nummer der Meilensteine, werden der Name der Phase und der Name des Meilensteines aufgeführt.

Die Tätigkeiten innerhalb der Phasen werden je nach Bedarf mehr oder weniger genau und detailliert beschrieben. Wenn neben dem Phasenmodell noch mit weiteren Instrumenten der Projektplanung gearbeitet werden soll, dann macht es wenig Sinn in der Phasenbeschreibung die Arbeitspakete aufzuführen, die dann zusätzlich im Projektstrukturplan genannt und in der Vorgangsliste weiter verarbeitet werden. Wenn nur mit einem Phasenmodell gearbeitet werden soll, kann es aber durchaus sinnvoll sein, hier die Arbeitspakete zu nennen und kurz zu beschreiben, was hier abgearbeitet werden soll.

In einer ähnlichen Form ergibt sich wie detailliert die Ergebnisse, die zu den Meilensteinen erreicht werden sollen, beschrieben werden müssen. Liegt eine komplette detaillierte Konfigurationsbeschreibung vor, reicht eine kurze Beschreibung, vielleicht ergänzt um die Nummer der Konfigurationselemente. Gibt es eine solche Konfigurationsbeschreibung nicht, dann kann es notwendig sein, jedes einzelne Ergebnis detailliert zu beschreiben. Die Beschreibung muss auf jeden Fall so genau sein, dass zweifelsfrei festgestellt werden kann, ob der Meilenstein erreicht ist.

Ist ein Meilenstein erreicht, gibt die letzte Spalte die Möglichkeit, das und den Termin, an dem er erreicht wurde, zu markieren.

 

 

Projektmanagement Methode: Expertenschätzung

Expertenschätzungen können auch als Expertenbefragung, Expertenprognose bezeichnet werden.

Hinter diesen Methoden verbergen sich alle Befragungen von Menschen, die zu der Prognose der Entwicklung von Projekten befragt werden - zumindest, wenn wir die in der Praxis gängige Vorgehensweise mit diesem Begriff in Bezug setzen. Damit wird quasi jeder zu einem Experten, der eine Vermutung über die zukünftige Entwicklung abgeben darf oder möchte.

 Wer ist ein Experte und damit berechtigt, eine Schätzung vorzunehmen?

Häufig wird in der Literatur eine unabhängige Expertengruppe gefordert, die nichts mit dem Projekt direkt zu tun hat und auch keine Aufgaben in dem Projekt übernimmt.

Einerseits ist es schwierig eine solche Gruppe an Menschen zu finden und es kann vermutet werden, dass Menschen, die ihre eigene Schätzung nicht umsetzen müssen, tendenziell eher zu niedrig schätzen. (SCHELLER (1999), S. 10).

Andererseits wird den Menschen, die für das Projekt verantwortlich sind, häufig unterstellt, künstliche Reserven einzubauen.

Die Praxis zeigt aber, dass Projektpläne die von dem Team selber erstellt werden, genauso häufig über oder unter den erwarteten Werten liegen wie die Pläne, die nur von externen Experten geschätzt wurden. Für den Einsatz der eigenen Teammitglieder zur Schätzung spricht folgendes:

  • Die Mitglieder kennen die zu erledigenden Teilaufgaben und vermutlich besser als externe Experten.
  • Die Mitglieder kennen die eigene Leistungsfähigkeit.
  • Ein Wissenstransfer des Know-hows, das bei der Schätzklausur gewonnen wurde ist nicht notwendig, da die Projektmitglieder das Wissen gemeinsam entwickelt haben.
  • Die Mitglieder fühlen sich an die eigene Schätzung stärker gebunden als an Schätzungen, die vom "grünen Tisch" kommen.

Ursachen für das Entstehen von Schätzfehlern

Jede Schätzung ist subjektiv. Das Schätzergebnis ist von einer Reihe von Einflussfaktoren abhängig, die nicht ausgeschlossen werden können (SCHELLER (1999), S. 15 f). Es gibt keine optimale Schätzung, die diese Faktoren ausschließen kann. Eine Verbesserung der Schätzung kann dadurch erreicht werden, dass die Einflussfaktoren den Schätzern bekannt sind.


Formulierung der Fragestellung

  • Mehrdeutige und unvollständige Formulierungen und unpräzise Fragen sind eine der Hauptquellen für Fehlinterpretationen und Fehlschätzungen. Zur Prüfung der Fragestellungen hilft der Clarity-Test. Die Schätzenden stellen sich ein allwissendes Überwesen vor, dass über eine vollständige Information über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft verfügt. Wenn dieses Wesen die Frage richtig beantworten kann, dann ist die Formulierung richtig und vollständig.

Implizite Annahmen

  • In der Praxis werden bei Schätzungen häufig Annahmen zugrunden gelegt, die aber nicht ausformuliert werden. Diese Annahmen fließen in die Schätzung ein, werden jedoch nicht geäußert. Die Schätzergebnisse sind dann in Nachhinein von einem unabhängigen Dritten nicht mehr nachvollziehbar. Häufig kann sich der Schätzende auch an diese Annahmen nicht mehr erinnern.

Motivationale Einflüsse

  • Menschen die von den Schätzergebnissen betroffen sind, können dazu neigen, die Schätzungen an ihre Zielvorstellungen anzupassen. Durch eine gezielte Auswahl der Befragten kann dieser Faktor ausgeschlossen werden.
  • Andererseits werden sich in einem Unternehmen nur wenige Menschen finden lassen, die einerseits über das notwendige Erfahrungsspektrum verfügen und von dem Projekt nicht direkt oder indirekt betroffen sind.
  • Außerdem besteht die Gefahr, dass die unabhängigen Schätzer, da ihnen die Motivation für eine durchdachte Schätzung fehlt, wesentliche Einflussfaktoren bei der Schätzung außer Acht lassen und damit eher zu niedrige Schätzungen abgeben.
  • Wenn die Schätzenden das gewünschte Schätzergebnis des Auftraggebers kennen, dann besteht ein gewisses Risiko, dass unabhängige Schätzer sich an diesem Wunschergebnis orientieren und nicht an den machbaren.

Kognitive Einflüsse

  • Kognitive Einflüsse werden auch als "kognitive Biases" genannt. Wenn sich die Schätzenden dieser Einflüsse bewusst sind, dann können die Einflussfaktoren in der Schätzung auch kognitiv ausgeglichen werden.
    • Availability: Die Neigung, jene Ereignisse als wahrscheinlicher anzusehen, die einfacher zu den individuellen Vorstellungen passen.
    • Anchoring: Das Festhalten an den vorgegebenen Zahlenwerten.
    • Desirability: Die Ergebnisse, die gewünscht werden, werden auch geschätzt. Damit ergibt die Schätzung einen zufriedenen Auftraggeber – und führt zu einem erfolglosen Projekt.
    • Controllability: Ergebnisse, die von den Schätzern beeinflusst werden, führen eher zu niedrigeren Schätzungen. Ergebnisse, die nicht beeinflusst werden, führen zu eher hohen Schätzungen.


Ein vollständiger Ausschluss dieser motivationalen Einflüsse ist also nicht möglich. Insbesondere wenn es wichtig ist, dass das Projekt in der geplanten Zeit und zu den geplanten Kosten abschließt, ist der zusätzliche Puffer, der vielleicht von den Projektmitarbeitern eingebaut wird, ein Faktor der es ermöglicht, unerwartete Situationen aufzufangen.

Arten von Expertenschätzungen

Eine Expertenschätzung kann als Einzelschätzung durchgeführt werden. Diese Einzelschätzung ist in der Projektpraxis sehr häufig. Zu den Schätzenden gehören regelmäßig:

  • Arbeitspaketverantwortliche
  • Teilprojektleiter (Gruppenleiter)
  • Projektleiter
  • Projektcontroller
  • Ersteller des Pflichtenheftes, die eine Leistungsbeschreibung entwickeln und dem Aufwand der Leistungserstellung gleichzeitig schätzen

Wird die Einzelschätzung von einem erfahrenen Fachmann vorgenommen, der schon mehrere ähnliche Tätigkeiten durchgeführt hat, haben die Werte im Allgemeinen eine hohe Genauigkeit.

Nachteilig ist, dass Einzelschätzungen keiner Kontrolle auf Richtigkeit unterliegen. Leider kommt bei einer Einzelschätzung auch nur eine Perspektive und damit eine einzelne subjektive Meinung zum Tragen. Andere Meinungen und Erfahrungen bleiben unberücksichtigt.

Bei der Mehrfachbefragung (Gruppenschätzung, Teamschätzung) wird  eine mehr oder weniger große Zahl von Expertenmeinungen eingeholt. Die Experten sollten über unterschiedliche Erfahrungsspektren verfügen und aus unterschiedlichen Organisationsbereichen kommen. Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, ermöglichen Mehrfachbefragungen fast immer eine höhere Schätzgenauigkeit.

Mehrfachbefragungen richten sich häufig an:

  • Team der Leistungserstelle, das ein Arbeitspaket bearbeitet,
  • Team der Teilprojektleiter (Gruppenleiter) die jeweils für die Arbeitspakete verantwortlich sind
  • Projektleiter und Ersteller des Pflichtenhefters
  • Projektleiter und erfahrene Mitarbeiter des Unternehmens
  • Entscheidungsgremium 

Voraussetzungen für die Durchführung einer qualifizierten Expertenschätzung

Eine Schätzung ist nur dann sinnvoll, wenn der Schätzende weiß, was genau er schätzen soll. Es muss also zumindest ein Projektauftrag vorliegen, der eine minimale Menge an Informationen über die zu erstellende Leistung enthält. Besser ist die Situation natürlich wenn bereits sein Pflichtenheft, bzw. eine detaillierte Konfigurationsbeschreibung besteht. Noch genauer wird die Schätzung möglich sein, wenn eine Beschreibung der Tätigkeiten vorliegt, die gemacht werden sollen - also mindestens ein Projektstrukturplan. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn eine vollständige Beschreibung aller Arbeitspakete vorhanden ist. 

Eine ideale Situation ist gegeben, wenn folgende Grunddaten für die Schätzer verfügbar und eine Reihe von Rahmenbedingungen gegeben sind (WOLF (1999), S. 7 ff).:

  •  Die Schätzenden benötigen Informationen darüber, wie viele Stunden die Mitarbeiter am Tag am Projekt arbeiten können. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Arbeitstag eines Mitarbeiters nicht mit acht Stunden zu bewerten, sondern mit 80% der "Normalarbeitszeit". Für Entwickler werden häufig nur 4-6 Stunden an effektiver Entwicklungszeit gerechnet. Wenn der Entwickler zusätzlich mit den Projektarbeiten auch noch mit Wartungsaufgaben belastet ist, dann kann es sinnvoll sein, diese Zeit noch niedriger zu wählen.
  • Der Personenstundensatz der für das Projekt und für die einzelnen Mitarbeiter zugrunde gelegt werden soll, stellt den zentralen Schlüssel für die Berechnung der Kosten aus den veranschlagten Arbeitszeiten dar. Hier ist zu entscheiden, ob die Kosten, die intern für die Mitarbeiterstunden zugrunden gelegt werden, als Ausgangsbasis gewählt wird, oder der Kostensatz, mit dem der Mitarbeiter beim Kunden abgerechnet wird.
  • Für die Schätzenden ist es sinnvoll, zu wissen welche Kostenbestandteile in dem Personenstundensatz berücksichtigt sind und welche sie zusätzlich in die Berechnung mit einbeziehen müssen.
  •  Eine störungsfreie Atmosphäre, am besten entfernt vom Arbeitsplatz und ohne die üblichen Unterbrechungen durch diverse Kommunikationsmittel, ist eine Grundvoraussetzung für ein konzentriertes Arbeiten der Expertenrunde.
  • Pro Arbeitspaket, das zu schätzen ist, sollten 10-15 Minuten veranschlagt werden.
  • Die Arbeitspaketbeschreibungen sind in ausgedruckter Form mitzubringen. Dabei sollte jeder Schätzende eine eigene Kopie zu Verfügung gestellt bekommen.
  • Ein einheitliches Verfahren zur Notierung der Annahmen und der geschätzten Ergebnisse sollte vorbereitet sein.
  • Die Regeln für die Schätzung sind vorab festzulegen und für alle sichtbar über den gesamten Schätzzeitraum auszuhängen.
  • Vor dem Beginn der Schätzung sollte festgelegt werden, wie mit Schätzungen umzugehen ist, die stark voneinander abweichen.

Methoden der Expertenschätzung

Hier werden nur ein paar der Expertenschätzungsmethoden dargestellt:

 

 

 

 

 

 

Projektstrukturplan3

Projektmanagement Methode: Projektstrukturplan

 Der Projektstrukturplan gehört zu den Planungsdokumenten des Projektes. Als solches dient er dazu, den Leistungserstellungsprozess voraus zu denken. Es handelt um eine strukturierte Aufzählung aller Tätigkeiten (Tasks, Arbeitspakete), die abgearbeitet werden müssen, damit die in der Konfiguration beschriebene Gesamtleistung des Projektes vom Projektteam erstellt wird. 

Der Projektstrukturplan beantwortet die Frage: Was muss getan werden, damit das Projektergebnis erreicht werden kann?

Ein Beispiel für einen solchen Projektstrukturplan, der funktionsorientiert gegliedert ist, zeigt die nachfolgende Abbildung.

 Projektstrukturplan

Die Nummern, die den jeweiligen Arbeitspaketen zugeordnet sind, werden als Projektstrukturplan Nummern bezeichnet. (PSP-Nummer). Sie referenzieren auf die zugehörigen Arbeitspaketbeschreibungen und die Vorgangsnummern in der Vorgangsliste und die Vorgangskonten im Netzplan.

Ein sehr umfangreicher Projektstrukturplan findet sich in der nachfolgenden Abbildung. Hier steht das Projektmanagement als eigenständiger "Strang" in der ersten Spalte. Dieses Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt. 

Projektstrukturplan

Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten, einen Projektstrukturplan zu gliedern. Das obere Beispiel zeigt eine Gliederung nach Funktionen, d.h. nach den einzelnen Arbeitstypen. Das nachfolgende Beispiel gliedert den Leistungserstellungsprozess nach den Projektphasen. Bei großen dezentral arbeitenden Teams hat sich eine Gliederung nach Teilteams bewährt.

Wenn Sie einen Projektstrukturplan im Team erstellen wollen, dann empfiehlt sich dieses Vorgehen:

  1. Materialien: 2-3 Pin-Boards, Moderationskarten in großer Menge, Nadeln.
  2. Erste Ebene mit dem ganzen Team: Welche Hauptaktivitäten sind bei dem Projekt durchzuführen.
  3. Betrachten Sie anschließend nur die erste Hauptaktivität und überlegen Sie gemeinsam in der Gruppe aus welchen Teilaktivitäten diese Hauptaktivität besteht.
  4. Unterteilen Sie die Teilaktivitäten in kleinere Aktivitätseinheiten, bis zu Teilaktivitäten, die vermutlich eine Netto-Arbeitszeit von 3-5 Personentagen nicht überschreitet.

 

Methode Projektmanagement: Analytische Schätzmethoden

 

Zur Anwendung der analytischen Methoden muss eine Reihe von Voraussetzungen gegeben sein:

  • Die Projekte, die als Vergleichsmaßstab herangezogen wurden, und das zu schätzende Projekt müssen vergleichbar sein.
  • Es muss eine breite Datenbasis aus ähnlichen Projekten in der Vergangenheit vorhanden sein. Die Zahl dieser Projekte sollte mindesten 50 betragen, da die Datenmenge sonst nicht ausreicht, um einer Normalverteilung zu genügen.
  • Die Projektumwelt darf sich nicht so weit verändert haben, dass eine Vergleich-barkeit nicht mehr gegeben ist.
  • Der Zusammenhang zwischen dem Projektaufwand und den Parametern muss nicht nur mathematisch, sondern auch objektiv-logisch vorhanden sein.
  • Die Parameter müssen sowohl bei den vergangen Projekten, als auch bei den künftig zu schätzenden Projekten leicht ermittelbar sein.

Viele Unternehmen haben zur Feststellung von Kennzahlen, die der Schätzung dienen, eine Projektdatenbank angelegt. In der Datenbank sollten dabei folgende Informationen zu den einzelnen Arbeitspaketen der vergangenen Projekte abgelegt werden (SCHELLER (1999), S. 24):

  1. Beschreibung des Arbeitspaketes oder der Komponenten
  2. Name und Adresse des Anbieters (soweit die Leistung gekauft wurde)
  3. Das Datum an dem mit dem Arbeitspaket begonnen wurde.
  4. Dauer des Arbeitspaketes
  5. Ort der Ausführung und ausführende Organisationseinheit
  6. Aufgewendete Arbeitsstunden
  7. Aufgewendete Materialien und Materialkosten
  8. Gerätekosten
  9. Spezielle Vertragsbedingungen und Situationen


Diese Aufstellung zeigt, dass bei der Anlage einer solchen Datenbank ein erheblicher Aufwand betrieben werden muss. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass bei einer vollständigen Projektplanung und durch das reguläre Projektcontrolling und Berichtswesen, alle Daten sowieso erhoben werden. Lediglich das Eintragen in eine Projektdatenbank entsteht als zusätzlicher Aufwand.

Vergleichsmethoden


Die Vergleichsmethoden beruhen auf einem Vergleich zwischen Projekten. Bei der Vergleichsmethode wird von vergangenen ähnlichen Projekten auf das aktuelle Projekt geschlossen. Sie sind relativ ungenau. Der Vorteil dieser Methoden liegt darin, dass sie leicht und schnell zu realisieren sind. Ein Vergleich der Leistungsdaten führt dann zu einer Schätzung des Gesamtaufwandes.

Kennzahlenmethoden arbeiten mit einfachen Zusammenhängen zwischen der Kennzahl und dem Wert, der bestimmt werden soll. Kostenkennziffern werden bereits seit vielen Jahrzehnten zur Schätzung verwendet. Sie finden ihre Anwendung zumeist in der Angebotskalkulation, also in einer sehr frühen Projektphase. Beispiele für solche Kostenkennziffern sind:

  • €/ccm umbauter Raum,
  • €/Personenmonat,
  • €/Kg Beton,
  • € / Programmierte Zeilen
  • € / Serverstunde.

Kilokostenmethode

Die Kilokostenmethode gehört zu den Schätzverfahren die mit Kostenkennziffern arbeiten (PLINKE (1998), S. 129 f.).

Kilokostenmethode

Wenn die gesamte Projektkalkulation auf solchen undifferenzierten Kennzahlen beruht, die lediglich eine Einflussgröße berücksichtigt, sind die Schätzungen entsprechend unzuverlässig (SCHELLER (1999), S. 19).

"Prozentsatz von" Methode

Bei dieser Methode müssen die Prozentwerte der Gesamtkosten (Dauer, Arbeit) auf die einzelnen in dem Unternehmen verwendeten Standardphasen verteilt werden. Aus den Kosten, die in einer ersten Projektphase entstehen, werden dann die Kosten für die anderen Phasen hochgerechnet.

ProzentsatzSchaetzung

Eine typische Ausgangssituation zeigt die Abbildung. Wenn jetzt für die Erstellung der Anforderungen/Lastenheft z.B. 25.000 € entstanden sind, dann können die Kosten für die einzelnen Projektphasen hochgerechnet werden.

 

 

Algorithmische Methoden

Die algorithmischen Methoden suchen nach einem formalen Zusammenhang zwischen den zu schätzenden Ergebnisgrößen und dem dafür erforderlichen Aufwand. Die algorithmischen Methoden beruhen immer auf statistischen Methoden. Mit der Regressionsrechnung werden Zusammenhänge zwischen den Projektkosten und einzelnen Parametern bestimmt. Die Ergebnisse werden dann zur Berechnung der Kennziffern verwendet.

Die Überlegung bei diesen Methoden basiert immer darauf, dass aus den Daten abgeschlossener Projekte, ein Zusammenhang zwischen der zu erstellenden Leistung und dem Aufwand ermittelt wird. Dann werden Parameter bestimmt, die eine Bewertung des Aufwandes eines gegenwärtigen Projektes erlauben. Dann wird der Aufwand aufgrund der Ausprägungen der Parameter, bewertet mit den entsprechenden Kennzahlen für das gegenwärtige Projekt bestimmt.
Diese Methoden sind eine Verfeinerung der Schätzung anhand von Kennziffern. Diese wird dadurch erreicht, dass für einzelne Projektabschnitte oder Komponenten, unterschiedliche Kennziffern zugrunde gelegt werden. Die verschiedenen Kostenelemente werden dann addiert. Der funktionale Aufbau hat dann die Form:

AlgorithmenMethode

Dabei stehen (a,b,...,k) für die einzelnen Parameter. Die Indizes (1,2,...,i) beschreiben den jeweiligen Projektabschnitt oder Komponenten und xi steht für die jeweilige Mengeneinheit des Projektabschnittes oder der Komponente.

Ein solches Bündel an Parametern, bei dem die Anzahl der einzelnen Komponenten zur Schätzung genutzt wird, zeigt die nachfolgende Grafik.

SchatzenAlgorithmischeMethode

Parametrische Schätzverfahren

Es gibt zwei bekannte parametrische Schätzverfahren. Beide Verfahren berechnen die Schätzgrundlage aus den Werten vergangener Projekte. Hier werden nur die wichtigsten Grundüberlegungen dieser Modelle dargestellt, da die mathematischen Modelle, die hier zugrunde gelegt werden, sehr komplex sind.

COCOMO (Constructive Cost Model)


Dieses Verfahren existiert seit 1981 und wurde seit diesem Zeitpunkt mehrmals erweitert. Bei der ursprünglichen Version handelt es sich um ein Drei-Stufen-Modell, in dem jede Stufe die Ausführlichkeit der Analyse einer Aufwandsschätzung widerspiegelt.


Die erste Stufe liefert eine erste grobe Schätzung, die zweite verbessert diese Schätzung mit Hilfe einer Reihe von sogenannten Kostentreibern. Auf der dritten Stufe werden die Schätzung-en verfeinert, indem sie auf die verschiedenen Projektphasen herunter gebrochen werden. COCOMO beruht auf einer Kombination von Gleichungen, statistischen Modellen, und Schätzungen von Parameterwerten.

Einige Beispiele für Einflussfaktoren, die berücksichtigt werden.


Produktbezogene Faktoren:

  • Komplexität
  • Erforderliche Zuverlässigkeit
  • Erforderliche Wiederverwendbarkeit
  • Erforderliche Datenbankgröße
  • Anforderungen an die Dokumentation

Personalbezogene Faktoren:

  • Anwendungserfahrung
  • Erfahrung mit Sprachen und Werkzeugen
  • Qualität der Analytiker
  • Qualität der Programmierer
  • Kontinuität der Mitarbeiter


Projektbezogene Faktoren:

  • Zulässige Entwicklungszeit
  • Entwicklung an mehreren Standorten
  • Einsatz von Werkzeugen

Function Point Methode


Die Function Point Methode wird ebenfalls zu den algorithmischen Methoden gerechnet. Basis für die Aufwandsschätzung sind hier fünf ausgewählte Funktionsbereiche des geplanten Projektergebnisses:

  • Eingaben,
  • Ausgaben,
  • Abfragen,
  • Datenbestände,
  • Referenzdaten.

Das zu erstellende System wird entsprechend der Funktionsbereiche gegliedert und in die Elementarfunktionen unterteilt. Für diese Elementarfunktionen erfolgt eine Bewertung der Komplexität.


Der Zusammenhang dieser Einflussfaktoren wird in einem Gleichungssystem berechnet. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass die Berechnung nach dem Vorliegen des Lastenheftes erfolgen kann und mit zunehmendem Projektfortschritt verfeinert wird. Sie ist relativ leicht er-lernbar und erbringt eine gute Schätzgenauigkeit (MÜLLER-ETTRICH (2003), S. 580).

 

 

Produktstrukturplan4

Projektmanagement Methode: Produktstrukturplan

Der Produktstrukturplan ist eine einfache und übersichtliche Darstellung der Komponenten, aus denen das Projektergebnis bestehen soll. Das Erstellen eines Produktstrukturplanes gehört zum Bereich des Konfigurationsmanagements. Der Produktstrukturplan kann auch als Leistungs-Strukturplan oder Ergebnis-Strukturplan bezeichnet werden. 

Bei der Zielanalyse war die Frage „Wozu?“.
Der Produktstrukturplan beantwortet die Frage: „Was muss am Ende des Projektes erstellt (erreicht) sein, damit die Ziele erreicht sind?“

Kurz gefasst lautet bei dem Produktstrukturplan die Frage:
„Was soll mit dem Projekt erstellt werden?“

Der Produktstrukturplan zielt damit auf das Endergebnis. Dieses kann materieller Natur sein (also z.B. ein Haus) sie kann aber auch auf ein immaterielles Ergebnis gerichtet sein (z.B. Geschulte Mitarbeiter).
Zum Erstellen eines Produktstrukturplanes muss die Frage aber etwas tiefergehend beantwortet werden. (Was macht geschulte Mitarbeiter aus?). Erst wenn diese Frage umfassend geklärt ist, dann kann der Produktstrukturplan als abgeschlossen betrachtet werden.

Beachten Sie den engen Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Zielanalyse und der Zieldefinition und dem Produktstrukturplan: Das Projektergebnis (also der Inhalt des Produktstrukturplanes) ist das Mittel um die Ziele (dargestellt in der Zielstruktur) zu erreichen. Nur wenn dieser Zusammenhang besteht, ist der Inhalt im den Produktstrukturplan sinnvoll. Besteht dieser Zusammenhang nicht, dann ist das ganze Projekt an sich sinnlos und reine Zeitverschwendung.

Das Vorgehen bei dem Erstellen des Produktstrukturplanes.

  1. Sie benötigen: ein bis zwei Pin-Boards, Nadeln, Moderationskarten in unterschiedlichen Farben.
  2. Nehmen Sie für die oberste Ebene das Produkt als Ganzes und schreiben Sie es auf eine Moderationskarte.
  3. Dann überlegen Sie aus welchen Teilbereichen das Produkt besteht. – Es geht hier zuerst einmal um die Hauptkomponenten des Projektergebnisses. Im Idealfall sind das nicht mehr als fünf bis sechs (es sei denn, Sie bauen einen Staudamm).
  4. Nehmen Sie sich im nächsten Schritt die erste der Komponenten vor und überlegen Sie aus welchen Teilbereichen diese bestehen. Wenn Sie die Teilkomponenten vollständig dargestellt haben und diese Unterteilung so klein ist, dass sie glauben diese in 1-5 Tagen Netto-Arbeitszeit erstellen zu können, dann gehen sie zu der nächsten Komponente über.


Beispiel für das Ergebnis

Produktstrukturplan

Der Produktstrukturplan kann als Gliederung der Komponenten verstanden werden, die im Verlaufe des Projektes erstellt werden. Den Ausschnitt aus einem Produktstrukturplan mit Gliederungsnummern, die gleichzeitig als Referenz für die einzelnen Komponenten der Projektleistung im Pflichtenheft sind, zeigt nachfolgendes Beispiel.

Produkstrukturplan3

Projektmanagement Methode: Schätzverfahren

Zur Prognose des zukünftigen Aufwandes von Projekten wurde eine Vielzahl an Methoden entwickelt. Sie sind unterschiedlich aufwendig und erbringen sehr ähnlich genaue Ergebnisse. 

 UbersichtSchaetzverfahren

Ein Vergleich verschiedener Schätzmodelle ist ebenso problematisch wie eine Übernahme eines für ein Projekt erfolgreich angewendeten Schätzmodells auf andere Projekte. Es gibt eine Reihe an Determinanten, die sowohl die Dauer eines Projektes als auch die Kosten beeinflussen und in den meisten Schätzmodellen nicht berücksichtigt werden. Dazu gehören (SCHNOPP (1999), S. 6):

  • die Komplexität der Aufbauorganisation, z.B. die Zahl der beteiligten Dienststellen.
  • der Umfang der Wiederverwendung von bereits entwickelten Modulen,
  • die Art, Anzahl und Zeitpunkte von Qualitätssicherungsmaßnahmen,
  • etc.

Häufig werden bei der Zeit- und Kostenschätzung einzelne relevante Projektbereiche nicht berücksichtigt. So werden regelmäßig die Kosten der Angebotserstellung und die Garantieleistungen nicht zu dem Projekt zugerechnet, obwohl ein ursächlicher Zusammenhang besteht. In der Praxis zeigt sich häufig, dass z.B. bei der Software-Entwicklung nur 40-50% des gesamten Zeitaufwandes auf die Entwicklung fallen. Der verbleibende Teil des Aufwandes fällt auf die "Wartung" (also die Fehlerbehebung), auf Anpassungen und Erweiterungen sowie auf die Effizienzsteigerung der Software. Auch wenn der Wartungsaufwand losgelöst vom Entwicklungs-aufwand betrachtet wird, besteht doch ein enger Zusammenhang zwischen der Konfiguration und der Qualitätskontrolle der Entwicklung, und den Wartungskosten, die bei der Projektleistung entstehen (SCHNOPP (1999), S. 8).

Diese Darstellung ist auch nur ein kleiner Ausschnitt der verwendeten Verfahren. Viele Unternehmen entwickeln ihre eigenen Schätzverfahren. Sehr gute Ergebnisse werden auch mit einer Kombination von analytischen Methoden und Expertenschätzungen erzielt. Dabei kommen in einer frühen Projektphase zumeist analytischen Methoden zum Einsatz. Wenn der Leistungserstellungsprozess des Projektes begonnen hat und die Leistungsersteller zur Verfügung stehen, dann erfolgt eine zeitnahe Neubewertung der geschätzten Arbeitspakete durch diese Experten. 

 

 

 

 

 

LOPListe3

Projektmanagement Methode: Liste offener Punkte (LOP)

Das Führen einer Liste offener Punkte ist nicht spezifisch für das Projektmanagement. Aber auch im Projektmanagement hilft es dem Projektleiter und seinem Team den Überblick über ungeklärte Fragen und noch zu erledigenden Aufgaben zu behalten.

Insbesondere in der Anfangsphase des Projektes werden hier die Fragen, die das Projektteam, der Projektleiter und auch einzelne Stakeholder im Verlauf der Projektentwicklung haben, aufgeschrieben. 

LOPListe

  • Frage: In dieser Spalte werden die offenen Fragen geschrieben.
  • An wen?: Hier wird die Person oder die Personengruppe benannt, die diese Fragen vermutlich beantworten kann.
  • Verantwortlich: In dieser Spalte wird die Person benannt, die dafür verantwortlich ist, dass diese Frage beantwortet wird. 
  • Antwort: Die Antwort auf die Frage wird in dieser Spalte eingetragen. Gleichzeitig wird in der Spalte: O.K. ein Haken gesetzt.
  • Bis wann?: Hier wird der Zeitpunkt eingetragen, bis zu dem das Projektteam die Antwort spätestens benötigt, weil es ohne die Beantwortung dieser Frage an dem Projekt nicht weiter arbeiten kann.
  • Datum: Gibt an, zum welchem Datum die Frage in die LOP-Liste aufgenommen wurde.

Die Liste kann nach der Spalte O.K. sortiert werden, so dass die beantworteten Fragen nach unten rutschen. Eine Sortierung nach der Spalte: an wen? ermöglicht eine gute Vorbereitung für Besprechungen. Die Sortierung nach der Spalte: Bis wann? zeigt die Reihenfolge der Offenen Punkte nach ihrer Dringlichkeit.

Die LOP-Liste ist als "living Document" zu verstehen. Sie wird im Verlauf des Projektes ständig ergänzt und überarbeitet. Das Notieren der Antworten auf die jeweiligen Fragen gibt dem Team die Möglichkeit "vergessene Antworten" noch einmal nachzulesen. 

Die LOP-Liste ersetzt keine Besprechungsprotokolle. Sie ergänzt diese Protokolle.

Schatzverfahren

Projektmanagement Methode: Schätzen / Prognose

Schätzen bedeutet ja nichts anderes, als eine Vermutung darüber anzustellen, wie in der Zukunft etwas sein wird. Entsprechend wird Schätzen auch als Prognose bezeichnet. 

Schätzen ist eine Voraussetzung für die Projektplanung und damit für die Koordination des Leistungserstellungsprozesses. 

Dieser Notwendigkeit zu schätzen steht das Problem entgegen, das Menschen in der Zukunftsprognose ausgesprochen schlecht sind. Im Verlauf der Menschheitsgeschichte sind eine Vielzahl an Methoden die Zukunft zu prognostizieren entwickelt worden. Keine war bisher wirklich erfolgversprechend.

Eine Zukunftsprognose beruht immer auf dem gleichen Schema.

  1. Wir versuchen möglichst viel über das zu prognostizierende Thema zu erfahren. Wir sammeln Informationen und wenn wir wenige Informationen über das Objekt haben, dann treffen wir Annahmen.
  2. Wir schauen in die Vergangenheit zurück und versuchen zu erkennen, wie sich das Thema in der Vergangenheit entwickelt hat. Anders ausgedrückt: Wir nutzen unsere Erfahrung. Diese Erfahrungen können aus systematischen Aufzeichnungen der Vergangenheit bestehen, oder dem was unserer Erinnerungen so zur Verfügung steht. 
  3. Wir verschaffen uns möglichst viele Informationen über das Thema in Bezug zu seiner Umwelt. Wir versuchen also zu erkennen, wie sich die Faktoren, die das zu schätzende Objekt beeinflussen, in der Zukunft entwickeln werden. Wir treffen Annahmen über die Entwicklung der Einflussfaktoren.

Basierend auf diesen drei Informationsarten versuchen wir dann eine Aussage über die Zukunft zu treffen. 

Wie gut wir das können, zeigen uns regelmäßig die Differenzen zwischen den prognostizierten Wahlergebnissen und den realen. Ein noch besseres Beispiel, um zu erkennen, was die Qualität unserer Prognose beeinflusst, ist das Wetter.

 

Der Schätzfehler - also die Abweichung zwischen Schätzung und Realität ist umso größer, je weiter in der Zukunft ein Ereignis liegt und je größer die Einheit ist, die wir prognostizieren. Ein dritter Faktor der die Prognose beeinflusst ist das Wissen über das Thema zu dem wir eine Prognose abgeben. Je genauer wir es kennen, umso besser ist die Prognose. Je mehr Annahmen wir über das Objekt treffen müssen, umso ungenauer ist die Schätzung.

Schaetzfehler

Wenn der Auftraggeber beginnt über seine Anforderungen nachzudenken, dann muss die Schätzung ungenau sein, denn er weiß zu diesem Zeitpunkt noch nicht, wie das Projektergebnis gestaltet ist. Zu diesem Zeitpunkt gibt es noch keine Konfigurationsbeschreibung, eine Umfeldanalyse hat noch nicht stattgefunden, die Stakeholder sind noch nicht bekannt und über die Leistungsfähigkeit des Projektteams kann auch noch keine Aussage gemacht werden.

Eine Vorhersage über die zukünftigen Kosten, Leistungen oder Zeiten im Projekt wird eine extrem große Fehlerquote aufweisen.

Je genauer die Informationen zu der Projektleistung und dem Leistungserstellungsprozess sind etc., umso genauer wird die Prognose sein. Das bedeutet auch, dass der Projektleiter, der für die Prognose verantwortlich ist, zunächst einmal viele Informationen beschaffen muss, damit die zu erwartende Genauigkeit der Prognose steigt.

Und das immer in dem Bewusstsein, dass er viel Arbeit, Zeit und Ressourcen verwendet, um ein Ziel anzustreben, dass er niemals ganz erreichen wird. 

UnsicherheitProjektphasen

Stellen wir die Frage, wie sich die Unsicherheit der Prognose über die Projektmanagementphasen entwickelt, dann zeigt sich, dass es in Projekten nur eine Reduktion der Unsicherheiten gibt - aber keine Sicherheit. Vor dem Projekt liegt die Unsicherheit bei 100%. In der Initialisierungsphase werden die Eckdaten für das Projekt festgelegt. Hier erfolgt eine sehr grobe Schätzung von Projektleistung, Projektdauer und Projektkosten. Da die Projektleistung aber noch nicht genau beschrieben ist, folgen diese Schätzungen eher den Wünschen des Auftraggebers, als der konkreten Projektsituation. Wenn die Projektleistung in der Definitionsphase genauer bestimmt wird, dann reduziert sich die Unsicherheit erheblich. Aber eine konkrete Aussage über den Arbeitsaufwand, der in dem Projekt entsteht, ergibt sich erst, wenn die Planung abgeschlossen wird. Durch die Planung findet, wenn sie detailliert genug ist und wenn der Aufwand für die Schätzung groß genug ist, eine umfangreiche Unsicherheitsreduktion statt. In der Steuerungsphase, bzw. während der eigentlichen Leistungserstellung, werden die Prognosen mit der Realität konfrontiert. Mit zunehmendem Projektfortschritt und einer Anpassung der Schätzungen, an die Erfahrungen der Wirklichkeit, wird die Unsicherheit weiter reduziert. Beim Projektabschluss, wenn eine Nachkalkulation stattgefunden hat, können die Projektkosten sehr genau benannt werden. Allerdings kennen wir zu diesem Zeitpunkt nur den Aufwand, der innerhalb des Projekts entstanden ist. Den Aufwand, der entstehen wird, weil die Qualität der Projektleitung nicht den Anforderungen entspricht und darum nachgearbeitet werden muss, kennen wir erst, wenn die Garantiezeit für das Projekt beendet ist, und damit spätestens am Ende des Lebenszyklus der Projektleistung.

Die Genauigkeit der Prognose steigt mit dem, was die Schätzer über das Projekt wissen. Eine Schätzung kommt erst wenn die Planung bis zur Erstellung der Arbeitspaketbeschreibungen fortgeschritten.

SchatzungVorarbeiten

Erst durch eine möglichst exakte Konfigurationsbeschreibung kann bestimmt werden, was durch das Projekt erstellt werden soll. Wenn diese Konfiguration als Baseline festgeschrieben wird, hat das Projektteam die Möglichkeit einen Projektstrukturplan zu erstellen, der alle Tätigkeiten, die durchgeführt werden müssen, enthält. Zur Vorbereitung der Schätzung werden die Arbeitspakete so exakt wie möglich beschrieben.
Dann wird eine Vergleichsbasis gesucht. Diese Vergleichsbasis kann auch ein Vergleichsprojekt sein, oder ein "Normal-Projektablaufplan", der aus mehreren Projekten der Vergangenheit zusammengestellt wurde.


Dann werden die Annahmen beschrieben unter denen die Schätzungen durchgeführt werden. Aufgrund der Informationen werden dann die Schätzungen für die einzelnen Arbeitspakete durchgeführt. Die Ergebnisse der Einzelschätzungen der Arbeitspakete werden dann zu der Schätzung für das Gesamtprojekt addiert. Sowohl die Annahmen, als auch die geschätzten Aufwendungen werden notiert. Beides ist wichtig, um eine Nachvollziehbarkeit der Schätzung zu garantieren.

Unterbrechen wir hier unsere Überlegungen zum Schätzen kurz und stellen die Frage: Warum wird dieser ganze Aufwand betrieben, wenn das Ziel nicht erreicht werden kann? Die Antwort finden wir, wenn wir uns fragen wer diese Informationen glaubt zu benötigen.

Die Erfolge von agilen Projekten zeigen uns, dass das Team, das die Projektleistung erstellt, im Verlauf des Projektes eine sich entwickelnde exakte Konfigurationsbeschreibung benötigt. Diese detaillierte Konfigurationsbeschreibung muss aber zu Beginn des Projektes nicht vorliegen. Genau beschrieben sein muss nur das Ergebnis (Inkrement), das in der nächsten Timebox erreicht werden soll. Alle anderen Informationen und Schätzungen können im Projektverlauf entstehen, ohne dass der Leistungserstellungsprozess dadurch gestört wird. Im Gegenteil, die agilen Methoden unterstellen ja, dass die Leistungserstellung hier effizienter und effektiver verläuft. Fazit: Wer das die Leistung erstellende Team noch der Projektleiter benötigt, ist eine frühe Schätzung. Lediglich der Arbeitsaufwand der nächsten kurzfristigen Schritte ist für die Leistungserstellung hilfreich.

Aber wenn der Projektleiter und sein Team keine Schätzung brauchen, warum werden sie dann gemacht? Wer benötigt diese Informationen?

Meistens besteht der Kunde auf einer genauen Prognose. Er stellt die Frage nach einem Kostenvoranschlag. Er will, bevor er den Auftrag vergibt, genau beschrieben haben, was er bekommt. Er will vorher wissen, wieviel Geld er für die Leistung zur Verfügung stellen muss. Er benötigt einen Business Plan, der ihm sagt, ob sich die Investition in dieses Projekt lohnt. Und natürlich braucht er auch die Information, wann ihm die Projektleistung zur Verfügung stehen wird.

Vereinbart der Kunde einen Werkvertrag und einen Festpreis, dann ist auch der Auftragnehmer auf eine möglichst gute Prognose angewiesen. Sonst ist das Risiko eines Verlustes für ihn groß. Besteht ein Dienstvertrag und der Auftragnehmer stellt nur die Mitarbeiter zur Verfügung, dann benötigt er diese genau Vorhersage eher nicht. Aber der Auftraggeber wünscht sich  natürlich diese Prognose, um sein eigenes Unternehmen in Bezug auf die Personalplanung, Finanzplanung, Gewinnplanung, etc. koordinieren zu können. 

Je genauer die von dem Kunden geforderte Prognose ist, umso größer ist der Aufwand, der betrieben werden muss um Informationen über die Zukunft zu beschaffen und zu berechnen. Natürlich immer in der Gewissheit, dass diese Prognoseergebnisse immer nur eine Annäherung an die zukünftige Wirklichkeit sein werden. Entsprechend größer sind auch die Kosten die durch diese Prognose entstehen und entsprechend länger ist die Projektzeit, die für die Prognose verwendet wird.

Wenn wir den Wunsch von Auftragnehmer und Auftraggeber nach einer frühen Prognose ignorieren würden, was bräuchte der Projektleiter und Team dann zur Leistungserstellung?

Eine Leistungsbeschreibung, die zumindest den nächsten Schritt genau beschreibt und die Arbeitspaketbeschreibungen, die genau Anweisungen für die Leistungsersteller erhalten, sowie einen (recht groben) Projektstrukturplan, der die zukünftigen Tätigkeiten übersichtlich darstellt, sowie einen Netzplan, der die Reihenfolge des Leistungserstellungsprozesses enthält (aber keine Aussagen über die Dauer der einzelnen Arbeitspakete (Vorgänge) oder die Kosten. Natürlich ist eine gewisse Projektsteuerung - im Sinne der Koordination der Leistungserstellungsprozesse notwendig, damit die benötigten Materialien frühzeitig bestellt werden können oder das notwendige Know-how zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung steht. - Aber, wenn die Projektdauer unwichtig ist, dann ist noch nicht einmal das notwendig, weil das Projektteam dann halt die Arbeit unterbricht, bis das fehlende verfügbar ist. Das Projekt dauert dann halt länger. 

Halten wir also fest: Die Notwendigkeit eine Prognose über die zukünftige Projektleistung, Projektdauer und Projektkosten möglichst exakt zu erstellen, ergibt sich aus dem Kundenwunsch (und zum Teil aus dem Wunsch des Auftrag nehmenden Unternehmens). Diese Notwendigkeit entsteht nicht aus der Projektmanagement-Methode. Projektleiter und Projektteam können den Leistungserstellungsprozess ohne diese Prognosen genau so effektiv und effizient durchführen.

 

Botton Up und Top-Down Schätzungen im Projektverlauf.

TopDownBottomUp

Beim Schätzen gibt es zwei grundsätzliche Vorgehensweisen. 

Bei der Top-Down Schätzung werden zunächst die größten Einheiten geschätzt. Ausgehend von diesen Schätzergebnissen wird die Frage gestellt, wie sich diese Schätzwerte auf die nächst kleiner Einheit verteilen. In dem Beispiel wird also zunächst geschätzt, was das Gesamtprojekt kostet. Dann wird geschätzt, wie hoch die Kosten für die einzelnen Phasen sind. Ausgehend von diesen Schätzungen wird dann geschätzt, wie hoch die Kosten in Phase 2 für die Teiltätigkeiten 2.1; 2.2; 2.3 sind. Dieses Vorgehen wird für alle anderen Projektstrukturplan Elemente weitergeführt.

Das Top-Down verfahren findet zumeist zu einem frühen Planungszeitpunkt Verwendung, wenn die genauen Tätigkeiten innerhalb der einzelnen Arbeitspakete noch nicht bekannt sind. 

Hier kommt es zu einer Art Fehlerfortpflanzung: Der Schätzfehler, der bei der Schätzung der Gesamtprojektkosten entsteht, wird auf die einzelnen Projektphasen verteilt. 

Diese Schätzmethode ist also als Schätzung wenig sinnvoll. In der praktischen Nutzung wird hier etwas als Schätzung bezeichnet, das eher als "die gewünschten Kosten des Auftraggebers auf die Projektphasen verteilen" bezeichnet werden kann. Es findet also keine Prognose statt, sondern eine Festlegung von außen. Die festgelegten Kosten werden lediglich verteilt. Dieses Vorgehen ist recht einfach und die geschätzten Projektgesamtkosten entsprechen immer dem Kundenwunsch. Der Zusammenhang zwischen den geschätzten Gesamtkosten und den Gesamtkosten des Projektes besteht hier eher nicht.

Diese Aufteilung der Gesamtkosten (Zeiten, Ressourcen) auf die einzelnen Phasen des Projektes zeigt in einer ersten Überschlagsrechnung wieviel Aufwand für die einzelnen Phasen des Projektes zur Verfügung stehen. Diese Informationen bieten natürlich eine gute Basis für die Planung. Sie ersetzen jedoch keine Prognose des Projektaufwandes.

Die Botton Up Schätzung wird er dadurch ermöglich, dass die Tätigkeiten (Arbeitspakete) des Projektes detailliert beschrieben sind. Das ist natürlich erst dann möglich, wenn eine genaue Beschreibung der Konfiguration erstellt wurde und wenn die einzelnen Tätigkeiten zur Konfigurationserstellung im Detail bekannt sind.

Dann kann, basierend auf der Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete eine Schätzung des Aufwandes für jedes einzelne Arbeitspaket durgeführt werden. Die Schätzungen für die einzelnen Arbeitspakete werden dann addiert. Sie sind dann die Schätzung für die nächstgrößere Einheit. Die realistischen Prognosen werden erzielt, wenn die Leistungsersteller, also die Projektmitarbeiter zeitnah schätzen wie groß der Aufwand ist, der entsteht, wenn sie das Arbeitspaket erstellen.

Viele Unternehmen schaffen sich hier die Schätzfehler selber. Die Teams erhalten die Schätzungen der vorher durchgeführten Top-Down Schätzungen als Vorgaben. Wenn sie diese Werte überschreiten erhalten sie die Anweisung, dass ihre Schätzung zu hoch ist und "dass das aber schneller/billiger gehen muss". In ihrer Rolle als folgsame Mitarbeiter passen sie ihre Schätzung dann auf die Wünsche ihrer Vorgesetzten an. - In den nachfolgenden Schätzungen übernehmen sie dann einfach "die Vorgaben". 

 

Jede Prognose basiert auf Annahmen über die Zukunft. Ändern sich die Annahmen, dann ändern sich zwangsläufig auch die Schätzungen. Leider zeigt sich in der Praxis, dass die Schätzungen bestehen bleiben, wenn sich die Annahmen ändern. Häufig wird nur das Schätzergebnis schriftlich fixiert, während die Annahmen nicht aufgezeichnet werden.

Das Aufschreiben der Annahme ist natürlich mit einem extrem großen Aufwand verbunden und damit wird die Prognose selber natürlich extrem aufwendig. Diesem Aufwand gegenüber steht der Vorteil, das Entstehen einer Schätzung nachvollziehen zu können. Schätzabweichungen zwischen verschiedenen Schätzern werden zumeist durch unterschiedliche Annahmen verursacht. Eine Voraussetzung für eine gemeinsame Schätzung besteht immer darin, zunächst über die getroffenen Annahmen zu reden.

Jede Prognose basiert auf Erfahrungen der Vergangenheit. Diese Aussage gilt unabhängig davon, ob eine Schätzung von einer Einzelperson durchgeführt wird oder auch einer analytischen Methode beruht.

SchaetzenVergangenheit

Ein einzelner Mensch, der aufgrund seiner "Erfahrung" schätzt, entwickelt eine Prognose basierend auf seiner Erinnerung. Das birgt natürliche alle Probleme, die in der "Erinnerung" des Menschen liegen. Die Qualität von Erinnerungen sind ja bei Zeugenaussagen, die auf der Erinnerung von Menschen basieren ausreichend untersucht worden. Die gleichen Schwierigkeiten bestehen natürlich auch bei einer Schätzung, die auf individuellen Erinnerungen basiert.

Eine Datenbank, die Kosten, Dauer, Arbeitszeiten, etc. von ähnlichen Tätigkeiten aus vergangenen Projekten aufzeichnet, lässt wesentlich bessere Ergebnisse erwarten, da die Zahlen auf denen diese Schätzungen basieren zumindest objektiv sind. 

Damit ist allerdings immer noch nicht sichergestellt, dass die Tätigkeiten auch wirklich vergleichbar sind. Auch in der Bewertung der Daten steckt eine recht interessante Fragestellung. Werden die neueren Daten höher gewichtet, als die älteren? Welche Daten werden aus Ausreißer bewertet und fließen in die Prognose nicht ein? Ist der Durchschnittswert oder der Median relevant? Häufig scheitert eine Auswertung der Daten bereits an der geringen Zahl an vorhandenen Daten, die eine statistische Auswertung nicht erlauben.

Die Erfahrungen der Vergangenheit müssen natürlich vor dem Hintergrund der Annahmen über die Zukunft bewertet werden. Hier werden Annahmen darüber getroffen, ob die Rohstoffpreise steigen oder fallen, wie sich die Lohnkosten entwickeln oder wie hoch die Motivation des Teams in der Zukunft sein wird. Mathematische Modelle haben den Vorteil, dass die Annahmen über die zukünftigen Einflussfaktoren transparent sind. Sie haben allerdings den Nachteil, dass meistens nur wenige Annahmen berücksichtigt werden. Das "menschliche Bauchgefühl" berücksichtigt meistens wesentlich mehr Einflussfaktoren - leider macht es diese nicht transparent. 

Eine generelle Aussage über die Qualität von mathematischen oder "subjektiven Bauchschätzungen" ist leider nicht möglich. Betrachten wir die mathematischen Schätzungen der Entwicklung von Aktienkursen, dann zeigt sich die Bandbreite der Ergebnisse, die mit mathematischen Schätzungen möglich sind. Der Wahrheitsgehalt dieser Schätzmodelle lässt sich dann an der Anzahl der Fehlinvestitionen ablesen. 

 

 

 

 

 

Projektmanagement Methode: Zielliste

Die Liste der Projektziele ist das wichtigste Instrument für den Projektleiter zur Steuerung des Projektes. Hier werden alle Ziele, die mit dem Projekt verfolgt werden, zusammengefasst. Gleichzeitig werden hier die Informationen aus dem Zielstrukturplan und der Zielpriorisierung zusammengefasst.

ZielListe

  • Nr.: Die Gliederungsnummer des Zieles ist gleichzeitig die Strukturnummer im Zielstrukturplan. Sie macht erkennbar, ob es sich um ein globales Ziel handelt, das mehrere Unterziele hat und auf welcher Zielebene das Ziel angeordnet ist. Diese Nr. wird auch für die Zielbezeichnung in der Ziel-Konflikt Matrix genutzt. 
  • Kurzformulierung: Hier wird die Kurzformulierung genannt, die im Zielstrukturplan verwendet wird.
  • Ausformuliertes Ziel: Hier findet sich das SMART formulierte Projektziel.
  • Kategorie: Hier wird die Kategorie genannt, die dem Ziel im Zielstrukturplan zugeordnet wurde.
  • Konflikte mit Ziel: Hier wird die Nummer des Ziels eingetragen, mit dem ein Zielkonflikt in der Ziel-Konflikt Matrix entdeckt wurde.
  • Realisiert durch Leistung (Nr.): Ist eine Referenz auf die Leistungen, die zur Realisierung des Zieles in dem Projekt erstellt werden. Dabei ist zu beachten, dass jedes Ziel durch mindestens eine Leistung erreicht werden muss. Andererseits darf keine Leistung erstellt werden, die nicht für mindestens ein Ziel relevant ist. Bei Zielen, die einer hohen Kategorie zugeordnet sind, kann die Zahl der Leistungen, die zur Zielerreichung erstellt werden, sehr lang sein. Wenn dieses Ziel viele "Unterziele" hat, ist es häufig einfacher, die Zuordnung von Zielen zu den erstellten Leistungen auf die Unterziele zu beschränken. Die hier verwendeten Nummern sind zumeist den Nummern des Produktstrukturplanes entnommen, bzw. der Konfigurationsbeschreibung.
  • Priorität: Die Priorität des Zieles in Relation zu den anderen Projektzielen.

Nutzenwertanalyse

Projektmanagement Methode: Nutzenwert-Analyse

Die Nutzenwert Analyse ist eine Methode der Entscheidungsfindung. Zunächst werden objektive Kriterien gesucht, die bei der Bewertung von verschiedenen Alternativen zugrunde gelegt werden. Dann erfolgt eine Bewertung. Die Alternative mit dem höchsten Nutzenwert wird gewählt.

Schritt 1: Bestimmen Sie die bestehenden Handlungsalternativen für das Problem. Ordnen Sie diesen Alternativen Buchstaben zu (A, B, C, ..)

Schritt 2: Erstellen Sie eine Liste von Beurteilungskriterien. Eventuelle differenziert nach: Muss-Kriterien, Kann-Kriterien. 5 bis max. 10 Kriterien.

Schritt 3: Ermitteln Sie die Bedeutung der einzelnen Kriterien. Punktwerte von 9 bis 1.

Schritt 4: Tragen Sie in der Waagerechten die Alternativen (A,B, C, …) und in der Senkrechten die Beurteilungskriterien und deren Gewichtungsfaktoren ein.

Schritt 5: Jede Alternative wird im Team danach beurteilt, wie gut sie die Beurteilungskriterien erfüllt. Pro Kriterium und pro Alternative können maximal 10 Punkte vergeben werden

Schritt 6: Multiplizieren Sie die Punktwerte mit dem jeweiligen Gewichtungsfaktor. Die beste Lösung ergibt sich aus den höchsten Punktwerten.

Hier der Aufbau der Tabelle.

NutzenwertAnalyse

 

 

 

Projektmanagement Methode: Priorisierung von Zielen

Die Priorisierung von Projektzielen gehört zu den konfliktträchtigsten Aufgaben, die in der Verantwortung des Projektleiters liegen. Leider ist sie für den Erfolg eines Projektes meistens notwendig. Insbesondere, wenn verschiedene Stakeholder Anforderungen an das Projekt stellen, die sich gegenseitig ausschließen, ergeben sich im Projektverlauf Konflikte, die im laufenden Leistungserstellungsprozess gelöst werden müssen und damit den gesamten Leistungserstellungsprozess aufhalten, bzw. stoppen können.

Der klassische Konflikt zwischen Zielen ist im magischen Dreieck des Projektmanagements dargestellt. Der Konflikt zwischen zu erstellender Leistung, den entstehenden Kosten und der Zeit, die für das Projekt zur Verfügung steht, ist ja allgemein bekannt. 

Ebenso typisch ist der Konflikt zwischen dem Auftragnehmer, der gerne seinen Gewinn aus dem Projekt maximieren möchte und dem Auftraggeber, der für den Projektpreis ein Maximum an Leistung bekommen möchte. Der Projektleiter bewegt sich zwischen diesen beiden Interessen wie ein Weizenkorn in einer Mühle.

Die schlechteste mögliche Lösung besteht in der Aussage: "alles ist gleich wichtig". Eine etwas schlechtere Lösung liegt in der gerne gewählten ABC-Priorisierung. Diese drei Kategorien sind zumeist viel zu grob und die problematischen Ziele finden sich typischerweise in der A-Kategorie wieder.

Der bessere Weg besteht darin, die Ziele in eine eindeutige relative Rangfolge zu bringen. Leider ist dieser Weg bei den wenigsten Stakeholdern durchsetzbar. Die meisten Stakeholder halten selbstverständlich ihre eigenen Ziele für wichtiger als die Ziele der Anderen. 

Eine gute Lösung, um Konflikte zwischen den Prioritäten zumindest sichtbar zu machen, ist ein Workshop zur Zielfindung, in dem alle Entscheider anwesend sind und hier die Prioritäten miteinander diskutieren können.

Die Priorität der einzelnen Ziele wird in der Zielliste notiert.

Projektmanagement Methode: Risikomatrix und Chancenmatrix

Die Risikomatrix ist eine Methode des Risikomanagements für Projekte. Hier werden die ermittelten Projektrisiken gesammelt und bewertet. Außerdem werden die Maßnahmen, die zur Reduktion des Risikos genutzt werden, dargestellt.

Die nachfolgend dargestellte Matrix erweitert die Perspektive des Risikomanagements um das Chancenmanagement. Während das Risikomanagement nur untersucht was in dem Projekt "schlechter laufen könnten als geplant", stellt das Chancenmanagement die Frage "was könnte besser laufen als geplant?" 

Den Aufbau der Tabelle zeigt die nachfolgende Abbildung

RisioChancenMatrix

  • Die Differenzierung zwischen Risiko und Chance erfolgt in der ersten Spalte. 
  • Die Beschreibung des Risikos, bzw. der Chance steht in der zweiten Spalte.
  • Eine Bewertung des Risikos / der Chance wird in den drei folgenden Spalten durchgeführt. 
    • Die Eintrittswahrscheinlichkeit erfolgt in diesem Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5. Dabei ist diese Skala eine Frage des individuellen Geschmacks. Es gibt Projektgruppen, die mit einer dreistufigen Skala besser zurechtkommen, andere verwenden gerne eine zehnstufige Skala.
    • Die Folgen für das Projekt, die von dem Risiko / der Chance ausgehen, wenn sie eintreten, erfolgen hier auf einer 20 stufigen Skala (wobei der Wert 0 nicht verwendet werden darf). Risiken werden auf der Skala von -10 bis -1 negativ bewertet. Chance auf der Skala mit +1 bis +10. Auch hier ist die Skala Geschmackssache. Einige Unternehmen fordern, dass die Folgen in Euros bestimmt werden. Allerdings halte ich diese Form der Bewertung für, einerseits sehr rechenaufwendig, andererseits für pseudogenau. Es entsteht hier also ein großer Aufwand für das Projektteam, ohne das die Information so richtig ist, dass sie nützlich sein kann. 
    • Die Bewertung ergibt aus der Multiplikation der beiden vorherigen Spalten.
  • Die Maßnahmen beschreiben was getan werden soll, um das Risiko zu verhindern, bzw. die Folgen für das Projekt zu verringern, oder die Eintrittswahrscheinlichkeit der Chancen zu erhöhen.

In einigen Unternehmen werden Tabellen verwendet, die noch die Spalte "Entdeckungswahrscheinlichkeit des Risikos" haben. Auch eine Differenzierung der Risiken in Finanzielle Risiken, Technische Risiken, usw. ist gelegentlich zu finden. 

 

 

ZielStrukturplan

Projektmanagement Methode: Zielstrukturplan

Das Entwickeln von Strukturplänen gehört zu den etablierten Methoden im Projektmanagement, mit denen die Übersicht in einer komplexen Situation geschaffen und erhalten werden kann.

Der Zielstrukturplan gehört zu einer der Methoden, die im Anforderungsmanagement des Projektes genutzt werden. Er gibt eine Übersicht über die Ziele, die die einzelnen Stakeholder mit dem Projekt erreichen wollen. Zumeist wird er am Anfang des Projektes erstellt. Er kann aber auch im Verlaufe des Projektes als "living Document" weiterentwickelt werden, um im Rahmen des Änderungsmanagements den jeweils aktuellen Stand der Stakeholderziele darzustellen.

Ein Zielstrukturplan kann in einer Baumstruktur oder als Mind-Mapp dargestellt werden. Zielstrukturpläne werden in einer Teamsituation gerne am Pin-Board entwickelt. Die Ziele können auf vielfache Weise strukturiert werden. Typische Gliederungskriterien sind eine Aufteilung in:

  • Ergebnisziele (Leistungsziele, Inkremente): Die Leistungen, die durch das Projekt erstellt werden sollen. (Siehe hier auch Produktstrukturplan). Prozessziele: Die Ziele, die bei der Umsetzung des Projektes erreicht werden sollen, wie z.B. die internen Prozesse, die bei dem Projekt berücksichtigt werden müssen, das Budget, das eingehalten werden muss, etc.
  • Stakeholder oder Stakeholdergruppen, wie z.B. Kunden, eigenes Unternehmen, Nutzer.
  • Wirtschaftliche Ziele, funktionelle Ziele, soziale Ziele, ökologische Ziele, etc.
  • häufig werden diese Gliederungskriterien auch mit einander kombiniert, so dass die Zielstruktur auf mehreren Ebenen entsteht.

Es liegt in der Entscheidung des Projektleiters, die Gliederungskriterien projektspezifisch so zu wählen, dass sie für ihn und für die Zielgruppe passend sind.

Mit einem Zielstrukturplan wird dargestellt, welche Ziele sich auseinander ableiten lassen. Außerdem ergibt sich eine übersichtliche Darstellung der Gesamtanforderungen des Projektes.

ZielStrukturplan 

Es ist sinnvoll, die einzelnen Ziele zusätzlich mit Gliederungsnummern zu versehen. Sie dienen der Referenzierung zu den Zieldefinitionen, bzw. zu der Konfigurationsbeschreibung und zur Ziel-Konflikt Matrix.

Die Zielstruktur ist lediglich eine Übersicht. Sie hat zwei Funktionen:

  • Sie ermöglicht das einfache Erfassen aller Ziele, die mit einem Projekt in einem Team verfolgt werden.
  • Sie gibt einen Überblick über die Projektziele. Diese Übersicht ist insbesondere bei größeren Projekten notwendig. An diesen sind viele unterschiedliche Gruppen beteiligt. Damit kommen auch viele Interessen zusammen, die bei dem Projekt verfolgt werden sollen. Über eine Zielstruktur können diese unterschiedlichen Interessen transparent gemacht und im Überblick dargestellt werden.

Die Zielstruktur ersetzt keine klar ausformulierte Zieldefinition. Sie erleichtert aber das Arbeiten während der Entwicklung von Zielen und bei der Erstellung der nachfolgenden Teilpläne.

Das Vorgehen bei der Erstellung einer Zielstruktur ist einfach. Es wird hier am Beispiel eines nach Stakeholdern gegliederten Planes erläutert.

  1. Materialien: Sie benötigen ein bis zwei Pin-Boards, Nadeln, Moderationskarten unterschiedlicher Farben.
  2. Überlegen Sie sich, welche Personengruppen mit dem Projekt ein Ziel verfolgen. Das werden üblicherweise Sie selber sein und der Auftraggeber. Es können in größeren Projekten auch noch viele andere Gruppen sein. Heften Sie diese Gruppen an das Pin-Board
  3. Konzentrieren Sie sich auf die erste Gruppe und überlegen Sie, aus welchen Bereichen diese Gruppe eigene Ziele in Bezug auf dieses Projekt hat. Zielbereiche sind hierbei: Finanzielle-Ziele, Bekanntheits-Ziele, Ökologische-Ziele, Marketing-Ziele, etc.
  4. Konzentrieren Sie sich dann auf den ersten Bereich und überlegen Sie, wie diese Ziele weiter konkretisiert werden können. Beispielsweise können Sie bei finanziellen Zielen unterscheiden zwischen: Umsatzsteigerung, Gewinnsteigerung, Deckungsbeitrag von mindestens € 3000,- oder einem Deckungsbeitrag von nicht unter 1000,-. Wenn Sie den ersten Bereich vollständig erarbeitet haben, dann gehen Sie zu dem Nächsten.
  5. Wenn Sie mit der ersten Gruppe fertig sind, wechseln Sie unter Beibehaltung des Verfahrens zu der nächsten Gruppe.
  6. In einem weiteren Schritt können Sie unter die jeweiligen Ziele die Kriterien für die Zielerreichung schreiben. Z.B. wenn das Ziel der Mitarbeiter lautet: Möglichst wenig Überstunden, dann können Sie dieses Ziel operationalsieren, indem Sie festschreiben: Überstunden pro Woche maximal 1,5 pro Mitarbeiter.

Habe Sie diese Aufgabe beendet, dann ist Ihr Zielstrukturplan fertig.

 

 

 

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